Ce qui s'est dit au Congrès 2015 des Daf et directeurs juridiques

"J'ai fait de la direction juridique un centre de profits", tel pourrait être le résumé professionnel, ô combien percutant de Philippe Legrez, DJ de Michelin. "J'ai souvent déploré dans ma carrière que ma fonction ne soit appréciée budgétairement que par les coûts; d'une certaine manière je voulais que ma business unit, dont je savais qu'elle était créatrice de valeur, soit traitée comme les autres". Sa méthode ? Partir du recensement exhaustif des dommages subis par l'entreprise, ce qui chez Michelin a, par exemple, permis de "repérer les coupures d'électricité dont nos usines aux Etats-Unis étaient régulièrement victimes; la priorité du directeur de production c'était de rétablir le courant, pas de constituer un dossier ou de prévenir la direction juridique". Cet inventaire constitué, habitude a été prise de faire remonter tous les dommages à la DJ, laquelle a aussi contribué à augmenter le CA de Michelin à Alger après l'envoi d'une lettre recommandée à tous les commerçants utilisant dans leur devanture le fameux bibendum sans pour autant proposer les produits de la marque! "C'est durant un déplacement à Alger que nous avons constaté cette grande visibilité... dont nous nous sommes d'abord réjouis; ensuite, quand nous avons découvert la réalité, la direction juridique a envoyé le courrier qui laissait deux options au destinataire: retirer l'effigie ou distribuer nos produits." Le choix fut vite fait.

Pierre Charreton d'Areva a lui mis en valeur l'apport de la direction juridique en lui donnant une "homogénéité", le maître mot de son intervention. Ayant dans sa carrière évolué au sein de France Télécoms, Thalès et donc Areva, il a à chaque fois fait le même constat: des juristes nombreux mais dispersés car proches des filiales. Créer une direction juridique homogène, "c'était permettre de mettre en avant la valeur ajoutée du juriste sur trois niveaux". Sa connaissance du secteur d'activité (réglementation et écosystème), du pays d'implantation et de sa vision groupe. Et "face à la complexité et à la vitesse croissante du monde des affaires, il faut une organisation souple : nous ré internalisons bon nombre de prestations et nous attendons en revanche de nos conseils externes de apports très pointus". Une tendance au sein des grands groupes confirmée par Michel Léger de BDO.

Benoit Fouilland, CFO et directeur général délégué de Criteo, qui en 4 ans, a quadruplé ses effectifs et multiplié par 5 son CA (lire notre article sur la success story de Criteo relatée par Benoit Fouilland), voit sa fonction comme "un gestionnaire d'opportunités, pas ou alors pas seulement des risques". Une vision qui a recueilli un large assentiment dans la salle, on s'en doute! Chapeautant la DJ et la direction M&A au sein de la "start-up" qui a réalisé 750 millions de CA en 2014 10 ans après sa création, il a souligné qu'en plus des chantiers, de la dimension transversale de deux fonctions -Daf et directeur juridique- leur point commun était "l'indépendance". Point qui faisait écho à propos de Michel Léger, président de BDO et d'Olivier Chaduteau de Day One qui parlait lui de "bras droit de la direction pour le Daf, bras gauche pour le DJ". Mais cette création de valeur, qu'elle existe, qu'elle soit à optimiser ou créer, requiert selon Olivier Chaduteau, un vrai "travail de fond, qui part du business et des besoins de celui-ci et qui au regard des ressources allouées", va permettre de définir pour chaque besoin la manière dont celui -ci peut-être traité de la manière la plus optimale (déléguer, externaliser, selon quel degré de technicité, internaliser...) dans un secteur particulier, celui des prestations intellectuelles.