Tensions de trésorerie : les signaux faibles à surveiller !

La dernière enquête annuelle sur les comportements de paiement des entreprises publiée par l'AFDCC dévoile une aggravation des retards de paiement et des risques de défaillance, des résultats qui fragilisent la trésorerie des entreprises. Déceler à temps les fragilités financières d'une entreprise est devenu un enjeu stratégique, tant pour les dirigeants que pour les partenaires externes. Identifier les premiers signes de difficulté permet de réagir avant que la situation ne devienne irréversible. Les Daf sont en première ligne.

Des signaux d'alerte à deux niveaux

Pour les dirigeants et actionnaires, il s'agit de piloter la situation en amont et de rassurer l'écosystème (banques, fournisseurs, clients). Pour les partenaires commerciaux et les créanciers, repérer une entreprise fragile permet de limiter les impayés et d'adapter ses conditions commerciales. Enfin, pour les investisseurs, une entreprise en difficulté peut représenter une opportunité de redressement stratégique, à condition de repérer les bons leviers. Julien Sortais, responsable du restructuring chez INTERPATH, distingue deux catégories principales d'indicateurs : les données d'activité et les flux de trésorerie. Le premier niveau concerne le suivi de l'activité : marges, volumes, segmentation des ventes. « Une dégradation de ces indicateurs préfigure souvent une tension future sur la trésorerie, d'où l'importance d'un contrôle de gestion efficace, d'un reporting mensuel clair, encore trop souvent absent dans les PME et ETI », détaille-t-il. Le second niveau touche directement à la gestion du BFR. « L'augmentation des stocks, l'allongement des délais clients ou le report de paiement fournisseurs sont autant de signaux précurseurs de tensions. Une dégradation progressive des balances âgées et l'incapacité à honorer les fournisseurs sont des alertes critiques », ajoute-t-il.

Ces éléments doivent impérativement alerter, « car ils constituent autant de prémices à un risque de cessation de paiements ». Une gestion rigoureuse et anticipatrice de ces indicateurs permettrait d'éviter d'en arriver à ce point de rupture.

Trésorerie : le parent pauvre du pilotage financier

Marie Crumière avocate associée spécialiste du restructuring chez Reed Smith confirme ce diagnostic. « Les Daf se concentrent souvent sur les résultats comptables et la performance (EBITDA, CA), délaissant la trésorerie. Celle-ci devient une priorité lorsqu'elle est déjà sous tension ». Cette temporalité tardive réduit considérablement les marges de manoeuvre. « Il me semble que cette absence d'incitation à la vigilance précoce constitue l'une des raisons principales de ce manque d'anticipation », évoque l'avocate associée. Cette absence de pilotage se traduit notamment par une méconnaissance des notions fondamentales comme la cessation des paiements. « L'état de cessation est notre boussole juridique », rappelle-t-elle. Il s'agit de l'incapacité à faire face au passif exigible avec l'actif disponible. Une dette fournisseur échue est exigible, même non réclamée. Cette subtilité est souvent mal comprise. Or, « lorsque nous envisageons l'opportunité d'une procédure, notamment d'une procédure amiable, il est fondamental de produire devant le juge des éléments précis, non seulement sur la nature du passif (exigible ou non, moratoire ou contesté), mais également sur la capacité prévisionnelle de l'entreprise à faire face à ses engagements à très court terme », souligne l'avocate.

Le recours aux procédures amiables : à anticiper

Lorsqu'une entreprise n'est pas encore en cessation de paiements mais anticipe des difficultés, elle peut solliciter un mandat ad hoc ou une conciliation. « Ces dispositifs amiables et confidentiels permettent de gérer préventivement les tensions avec les créanciers », indique Marie Crumière. Cependant, la conciliation n'est accessible qu'aux entreprises en cessation depuis moins de 45 jours. « Ce critère de délai est fondamental, car au-delà de ce seuil, la loi impose au dirigeant de solliciter l'ouverture d'une procédure collective - redressement judiciaire s'il existe des perspectives de redressement, ou liquidation judiciaire si ce n'est pas le cas », précise-t-elle. D'où l'impératif d'un suivi rigoureux et documenté. Les tribunaux exigent aujourd'hui des fichiers Excel précis sur l'actif disponible, le passif exigible, et la date exacte d'apparition des difficultés.

Cultiver une véritable culture du cash

Julien Sortais, quant à lui, insiste sur l'importance « d'intégrer la prévision de trésorerie dans les pratiques courantes ». Ce n'est pas qu'un outil de crise, « mais un bon réflexe de gestion. Plusieurs groupes mettent ainsi en place des modèles à six semaines, deux ou six mois pour anticiper et piloter plus finement », partage-t-il. Pour lui, l'essor des TMS (Treasury Management Systems) facilite cette démarche. « Ces outils permettent de centraliser la trésorerie, faire du cash-pooling, gérer les risques de change et suivre les comptes bancaires de manière fluide ».

Mesures immédiates en cas de tension

En cas de difficultés avérées, une stratégie de communication ciblée avec les partenaires (fournisseurs, bailleurs, créanciers) est essentielle. « Il convient de négocier des échéanciers ou d'obtenir des délais sans déclencher l'alarme de l'écosystème », relate Marie Crumière. Un second levier concerne les créanciers publics. « En amont d'une procédure amiable, l'entreprise peut saisir la CCSF pour discuter des dettes sociales et fiscales. Attention : la part salariale reste toujours prioritaire », précise-t-elle.

Enfin, la gestion prévisionnelle de trésorerie, l'anticipation, la transparence et la négociation ciblée sont les leviers essentiels pour stabiliser la situation et préparer sereinement une éventuelle procédure amiable. « Ces démarches préalables permettent, lorsqu'elles sont bien menées, de gagner un temps précieux et de réduire considérablement la pression au moment d'une intervention plus formalisée », assure l'avocate.

Vers une normalisation des défaillances ?

« Les chiffres récents montrent une hausse du nombre de défaillances (64 000 en 2023), mais ce niveau reste proche des standards d'avant-Covid », amoindri Julien Sortais. La situation s'explique, selon lui, par « la fin des soutiens publics et un effet de rattrapage. »

Marie Crumière souligne que des entreprises structurellement fragiles ont été artificiellement maintenues à flot via les PGE et d'autres aides. « Leur remboursement, combiné au choc inflationniste (coûts de l'énergie, salaires, matières premières), crée aujourd'hui un effet ciseau fatal pour certaines », précise-t-elle.