Daf "gardien du temple" ou "prestataire de service", des rôles contradictoires ou complémentaires ?

Fréquemment, les daf expriment leurs difficultés à manager le comportement de leurs collaborateurs, lesquels ont du mal à tenir un cap clair alors qu'on leur demande :

- d'une part, d'obtenir que leurs interlocuteurs, oeuvrant au sein des directions opérationnelles, respectent des normes qui peuvent leur paraître contraignantes;

- et d'autre part d'apporter à ces mêmes opérationnels une prestation de service destinée à leur faciliter la vie.

Lesdits collaborateurs, mal à l'aise avec ce qu'ils vivent comme un grand écart, louvoient souvent entre le rôle du méchant et celui du gentil selon les circonstances et leur inclination personnelle. Pour leur épargner cet inconfort coûteux en efficacité, il revient au supérieur hiérarchique que vous êtes de clarifier ces deux rôles en explicitant la manière dont ils ont vocation à être tenus de manière conjointe et articulée.

Le rôle de "gardien du temple"

Le rôle de "gardien du temple" est celui à tenir face aux directions opérationnelles quand le collaborateur de la daf est garant du respect du formalisme nécessaire à l'activité opérationnelle. Il s'avère également nécessaire lorsque les clients internes satisfont à des obligations de nature administrative. Cet aspect de la fonction requiert de la part du collaborateur de la daf une capacité à être exigeant et à traiter si nécessaire les désaccords de manière non agressive.

Les dérives couramment constatées relèvent :

- soit du passage en force autoritaire à base d'intransigeance et de rappel au règlement, ce qui nuit à l'image de qualité de service de la daf;

- soit de la facilitation excessive à base d'entorses pour se faire pardonner d'imposer des contraintes, ce qui nuit à la rigueur qui leur est demandé de faire respecter.

Le rôle de "prestataire de service"

Le rôle de "prestataire de service" est sans conteste plus gratifiant. Il consiste à répondre aux besoins des clients internes. Mais y répondre implique de savoir distinguer entre besoins, attentes et demandes. Il suppose, en amont, de prendre l'initiative vers le client, de mettre en perspective sa demande initiale ou ses attentes plus ou moins formulées avec un besoin implicite à clarifier, et de le rendre demandeur d'aide à ce sujet. La formulation du besoin devra faire l'objet d'une validation conjointe par les deux parties. Dans les faits, il n'est pas rare de voir beaucoup d'énergie dépensée pour répondre à des attentes non formulées ou à des besoins présumés, conséquence de cahiers des charges acceptés à la va-vite pour ne pas importuner le client et parfois, en prime, pour chercher à se faire aimer ou à ne pas déplaire ! Être un "bon" prestataire ne peut donc reposer uniquement sur la compétence technique, la capacité de travail et l'implication.

Le manager doit aider à conjuguer les deux

Au-delà de la compétence technique, l'exigence relationnelle est la qualité primordiale pour assumer ces deux rôles qui constituent le socle du professionnalisme de tout titulaire d'une fonction support. Développer cette qualité chez ses collaborateurs présente un autre avantage : celui de renforcer leur potentiel managérial. En effet, leur exigence et leur capacité de confrontation non agressive sont des composantes essentielles de leur autorité personnelle, nécessaire à tout manager. Ce travail de développement a donc des conséquences immédiates au plan de la production de résultats, mais également, à moyen terme, au plan de la gestion des ressources humaines.

Pour développer ces qualités, il sera profitable de donner des points de repère distincts aux collaborateurs de la daf sur la manière dont ils remplissent l'un et l'autre de ces deux rôles, en établissant la relation entre les faits constatés et les comportements qui sont les leurs en situation. Par exemple, dire à son collaborateur "Il faut que tu obtiennes une meilleure ponctualité de la part de tes clients internes dans le rendu des états mensuels" se limite à évoquer le problème factuel. Lui dire : "Je pense que tu n'obtiens pas tes états dans les délais car tu fais tes relances par des mails agressifs, qui témoignent du fait que tu ne prends pas en compte les contraintes de tes interlocuteurs", permet, en partant du problème factuel, de remonter jusqu'à la source que ce problème pose au collaborateur, c'est-à-dire à ce qui relève de sa part de responsabilité, et donc de ce sur quoi il peut progresser. Ces retours complèteront utilement les feedback "classiques" qui se limitent le plus souvent à la compétence technique, au respect des délais et à la qualité des livrables produits.