Fiche 01 : Naviguer dans les distances

Le manager transversal est un gestionnaire de distances

En résumé

Le manager transversal agit souvent dans des unités de temps, d'espace et de lieu démantelées. En effet, il est séparé de ses interlocuteurs par plusieurs distances : géographiques, temporelles, culturelles, linguistiques technologiques.

Il doit identifier, repérer ces distances pour mieux comprendre le terrain de jeu dans lequel il évolue.

Repérer les différentes distances lui permet d'anticiper les contraintes de son environnement puis d'identifier des actions prioritaires pour se rapprocher de ses interlocuteurs.

Ces contraintes sont à transformer en données à traiter, voire en opportunités pour se rapprocher de ses interlocuteurs.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Identifier les distances pour mieux gérer ses efforts et consacrer son énergie aux plus grandes marges de manoeuvre.

Contexte

Le manager transversal travaille dans un environnement fait de distances :

• géographiques ;
• temporelles ;
• technologiques ;
• linguistiques.

Comment l'utiliser ?

Étapes

• Identifier les différentes distances.
• Repérer les contraintes des acteurs liées aux distances.
• Transformer les contraintes en données à traiter.

Méthodologie et conseils

• Identifier les différentes distances

La distance géographique peut générer des écarts dans l'échange d'informations et de pratiques ; un nouvel outil de fabrication, qui a été mis en place dans une usine, donne de très bons résultats et les astuces utilisées ne sont pas connues par les autres sites.

La distance culturelle peut créer des malentendus par méconnaissance de rituels locaux ; le manager transversal veille à comprendre les codes de son environnement comme la culture d'un site.

La distance temporelle peut créer des ralentissements dans les échanges. Le manager transversal doit se synchroniser aux différents rythmes en établissant des règles du jeu en matière de disponibilité.

La distance linguistique peut générer des malentendus : Le directeur financier d'une filiale anglaise d'un groupe français reçoit le mail suivant de la part du responsable financier siège : " We demand that you send... ". Or " to demand " en anglais signifie en : " exiger ". C'est un ordre. Après deux mois de tension, Le directeur siège s'est rendu sur place pour clarifier la situation.

• Repérer les contraintes des acteurs

Ce chef de projet a mis en place un intranet et un système de visioconférence pour le reporting dans l'ensemble de ses sites de production. Il n'avait pas prévu que sur un site d'un pays émergent, il y avait régulièrement des surcharges sur le réseau téléphonique. Il décide de passer par des communications via satellite pour s'affranchir des pannes d'électricité fréquentes...

• Transformer les contraintes en données à traiter

Les déplacements, le nombre d'acteurs à contacter et à coordonner, le manque de synchronisation temporelle avec les acteurs sont souvent vécus comme des contraintes par le manager transversal. Il doit considérer ces contraintes comme des données à traiter ; ce chef de publicité dans une agence de communication a identifié des espaces de temps courts pour communiquer pendant 20 minutes en organisant des web corner (conférences courtes via internet) qui ont permis d'optimiser les échanges avec les membres du projet. Contacts informels, repas partagés avec ses interlocuteurs sont autant de leviers pour transformer des contraintes de temps en leviers d'actions.