M&A : et la culture ?

Alors que les M&A risquent de se multiplier à la sortie de la crise, le risque que ces opérations aboutissent à un échec est loin d'être inexistant. Et l'un des facteurs de ces insuccès n'est autre que la culture.

En effet, une étude de Mercer (2018) révélait que 43% des transactions de fusion-acquisition avaient rencontré des freins culturels importants ayant entraîné des reports dans la concrétisation des opérations, la réduction des prix d'acquisition voire même l'abandon pur et simple des opérations ; par ailleurs, dans 67% des cas, les problèmes de culture étaient facteurs de retard dans l'intégration et limitaient la réalisation des synergies attendues.

Pourtant, il est rare qu'avant une acquisition la culture d'entreprise fasse partie des éléments étudiés. Et si on faisait évoluer les choses ?

Due diligence culturelle

"Avant une acquisition, on prend des précautions en réalisant des audits financiers et fiscaux mais personne ne regarde l'aspect culturel", se désole Jean-Pierre Séguret, co-fondateur de Ryder&Davis, cabinet de conseil en fusions-acquisitions. Plutôt que de constater les dégâts a posteriori, il a décidé de s'associer avec le cabinet de conseil en communication I&S afin de réaliser une due diligence culturelle des entreprises en phase de fusion-acquisition.

"La croissance du profit qui est attendue dans le cas d'une opération de M&A n'est pas envisageable si l'on ne s'est pas tout d'abord penché sur cet aspect culturel", met en garde Olivier Breton, président d'I&S. Il imagine un futur où les banquiers, pour s'assurer de la réussite d'une opération de M&A qu'ils financeraient, demanderaient un audit culturel.

Évaluer la culture de manière objective

Une due diligence culturelle, en quoi cela consiste-t-il ? "Appréhender le culturel est plus difficile que le financier : rentrer dans l'intimité d'une entreprise est d'une grande complexité", avertit Olivier Breton. Il conseille de mener un audit quantitatif via des questionnaires mais aussi des entretiens qualitatifs pour évaluer les valeurs des uns et des autres. "Il est bien aussi d'étudier l'image projetée de l'entreprise via une étude sémantique des publications de cette dernière", ajoute Olivier Breton.

"La culture, c'est une ensemble de rites, de tabous, de façons de faire...", énumère Jean-Pierre Séguret, ajoutant qu'elle est, dans les petites entreprises, également énormément liée à la façon qu'a le dirigeant d'exercer son leadership. Il y a aussi les relations interpersonnelles qui sont éminemment importantes : Jean-Pierre Séguret donne l'exemple du tutoiement et du vouvoiement qui sont des marqueurs de ces relations. Des élements qui peuvent sembler des détails mais qui n'en sont pas.

Redonner de la valeur à l'humain

S'intéresser à ces différents aspects permet de dresser un portrait culturel des entreprises de manière objective et de s'assurer d'une réelle compatibilité... De quoi éviter des échecs d'intégration ! "Cela permet de réellement fusionner deux entreprises qui ne fusionneraient pas si elles ne prenaient pas en compte cette dimension culturelle", pense Olivier Breton.

Si une incompatibilité totale des entreprises doit mener à écarter l'idée-même d'une fusion, une compatibilité moyenne permet d'envisager un rapprochement... à condition de mettre en place des actions correctives. "Il s'agit d'élaborer un cultural plan comme on élabore un business plan : l'idée est de développer un projet pour aboutir à une culture commune", explique Jean-Pierre Séguret.

Une façon de voir les opérations de M&A non pas comme de simples opérations financières mais bien comme de la création de valeur. "Il ne faut pas oublier qu'une grande partie de la valeur d'une entreprise repose sur les gens", intime Jean-Pierre Séguret. L'humain irrigue de plus en plus de sujets au sein des entreprises.