Fiche 02 : Win-Win ou lose-lose

Interaction des styles de négociateurs

En résumé

Cet outil présente deux styles de négociateur :

• le " distributif " ;
• l'" intégratif ".

Le négociateur distributif veut tout gagner, écraser l'autre. Il se " distribue " les gains de la négociation par avance comme si l'autre n'existait pas.

Le négociateur intégratif, intègre à sa démarche la légitimité de la demande de l'autre.

Ces deux styles vont avoir des conséquences différentes sur le climat de la négociation, à court et à moyen terme.

Cet outil permet de faire le diagnostic de l'un ou de l'autre de ces deux styles et d'ajuster son comportement à celui de l'autre.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Vous permettre de prendre conscience de votre propre style et de celui de l'autre, pour adapter votre stratégie.

Contexte

Les attitudes, distributives et intégratives, découlent de la théorie des jeux (cf. outil 15).

Le jeu à somme nulle où l'un veut écraser l'autre est appelé style distributif.

Le jeu à somme positive où chacun atteint tout ou partie de ses objectifs est appelé style intégratif.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Établir un diagnostic du style de négociation, grâce à quatre facteurs :

• Facteur 1 : l'idée de la légitimité de la position de l'autre.

  Si chacun remet en cause la légitimité de l'autre, nous sommes en négociation distributive.

  Par exemple, entre EDF et AREVA, la lutte des deux PDG (Proglio-Lauvergeon) pour le contrôle de la filière nucléaire en France finit par faire perdre à la France la vente de quatre réacteurs nucléaires à Abu Dhabi. La négociation aurait pu être intégrative si chacun des PDG avait reconnu la légitimité de l'autre. Ce ne fut pas le cas.

• Facteur 2 : le degré d'interdépendance des intérêts et des objectifs.

  S'il n'y a aucune reconnaissance de l'interdépendance des intérêts et des objectifs de chacun, c'est une négociation distributive. Si chacun reconnaît cette interdépendance, c'est une négociation intégrative.

• Facteur 3 : la volonté d'arrangement de chacun.

  L'arrangement signifie qu'on recherche le compromis au lieu de s'épuiser dans un affrontement qui va faire perdre et l'un et l'autre. Négociation distributive : aucune volonté d'arrangement. Négociation intégrative : volonté d'arrangement.

• Facteur 4 : l'adéquation des moyens et des objectifs.

  L'adéquation des moyens et des objectifs permet de développer une négociation de type intégratif. L'inadéquation entre les moyens et les objectifs ne permet pas à l'interlocuteur de saisir le but de l'intervention et la dissonance ainsi créée débouche obligatoirement sur une négociation de type distributif.

Méthodologie et conseils

Les négociateurs ont souvent l'habitude - en tout cas en France - de vouloir se faire peur ; nous sommes prêts à nous positionner en jeu à somme nulle : " tant pis si je perds, puisque tu vas perdre ". Le décodage de ce début classique ne doit pas augurer de la suite. Les négociateurs s'apercevront vite que ce style distributif ne conduit pas très loin. Beaucoup de signes (langage et attitudes corporelles) doivent être observés et vont démontrer que l'on peut passer à une autre attitude : le style intégratif.

Le conseil principal est de chercher tous les moyens pour que la négociation se dirige vers un climat intégratif.

Comment être plus efficace ?

L'appréciation de la négociation

Cette appréciation se fera à partir de trois facteurs :

• Facteur 1 : le climat.

  Deux sortes de climats :

  • climat de méfiance et d'anxiété

    = négociation distributive ;

  • climat de confiance réciproque

    = négociation intégrative.

  Si les négociateurs ont des regards fuyants, s'ils ne s'écoutent pas, s'il y a des conversations à voix basse, des petits mots qui circulent... la négociation est distributive.

• Facteur 2 : les états.

  Deux sortes d'états :

  • état d'instabilité : remise en cause des solutions négociées = négociation distributive ;
  • état de stabilité : stabilité des solutions négociées = négociation intégrative.
• Facteur 3 : les visions.

  Deux sortes de visions :

  • Vision uniquement à court terme = négociation distributive.

    Exemple : lorsqu'une société d'assurance veut indemniser les irradiés de Toulouse sous forme de rente et pas de capital, elle spécule sur leur durée de vie. En agissant ainsi, l'assureur pense sans doute avoir moins à payer car les pathologies physiques et morales très lourdes peuvent abréger la survie des personnes irradiées !

  • Vision à moyen et long terme = négociation intégrative.

    Exemple : l'accord PS/Europe écologie dans le cadre des élections régionales de mars 2010. Objectif PS : augmenter son rapport de forces. Objectif Europe Écologie : avoir un nombre de conseillers régionaux suffisant pour les transformer à terme en un groupe de députés à l'Assemblée Nationale. Les négociateurs créent un partenariat, chacun gardant sa sphère d'autonomie.

L'appréciation des divergences

Les divergences apparaissent notamment à partir :

• des intérêts fondamentaux.

  Exemple : le patron qui veut (objectif caché) délocaliser son entreprise n'a aucun intérêt à négocier pour faire cesser la grève.

• des valeurs.

  Exemple : en discussion sur les primes vont s'affronter deux positions :

  • le personnel qui est pour des primes égales pour tous, pour récompenser une performance collective ;
  • le directeur qui, lui, considère que la seule récompense qui vaille doit être basée sur la performance individuelle.
• des statuts et des rôles.

  Exemple : ce manager veut un accroissement significatif du chiffre d'affaires. Il sait très bien que cela mettra en position périlleuse le directeur de production qui, ne pouvant tenir ses objectifs, ne sera plus en concurrence avec lui pour le poste de directeur d'usine vacant dans quelques semaines.

Cas : Nouvel adjoint !

Le directeur juridique vient d'embaucher Jean Sicar, ce jeune cadre rejoint le service où travaille Lucien Lescot depuis plus de 10 ans.

Sicar et Lescaut sont sur l'organigramme au même niveau hiérarchique. L. Lescaut est vexé, il n'a pas été consulté pour l'embauche de J. Sicar. Il a appris que son salaire était relativement proche du sien. Lescaut est très bien noté par son chef, et par ailleurs ils jouent au tennis ensemble. J. Sicar est surpris de la façon de travailler de L. Lescaut, il a senti par ailleurs une certaine froideur dans leur relation.

Analyse du cas : les scénarios possibles

Scénario 1 : vers un style distributif

Sicar fait ouvertement des remarques sur l'infériorité de Lescaut sur les NTIC

NTIC : Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication

. Il organise le bureau autrement. Au restaurant d'entreprise ils ne sont jamais l'un à côté de l'autre. Lescaut, lui, est furieux de la façon dont son directeur a embauché Sicar sans le prévenir, et quant au salaire : " de qui se moque-t-on ? "

Lescaut, ne pouvant pas directement attaquer son chef, prend en grippe Sicar et ne fera rien pour l'aider à s'intégrer dans l'entreprise ni pour lui faire mieux comprendre certains dossiers.

Scénario 2 : vers un style intégratif

Sicar reconnaît à Lescaut sa compétence juridique. Il lui demande conseil sur certains dossiers et accepte l'organisation du travail.

Lescaut a été agréablement surpris par les sollicitations de Sicar : " ce n'est donc pas "un blanc-bec" qui croit tout savoir et, après tout, ce problème de salaire n'est pas dû à Sicar ". Celui-ci essaie de nouer le plus de dialogue possible en sollicitant l'avis de Lescaut et en lui montrant " modestement " l'intérêt de tel ou tel logiciel.

Lescaut a appris que Sicar jouait au tennis. Pourquoi ne pas l'inviter au club où lui et son chef sont inscrits ?