" Manager c'est ouvrir la porte "

En quelques années le rôle du Daf au sein de l'entreprise a beaucoup évolué et est désormais plus transversal et plus stratégique. Carlos Justiniani incarne parfaitement ce nouveau Daf de terrain très business centric mais aussi particulièrement tourné vers l'accompagnement des équipes et des talents. " Le directeur financier d'aujourd'hui se doit d'être porteur de solutions business et doit avoir le sens du service. La finance ne peut plus être seulement réactive mais doit être proactive ", affirme celui qui a impulsé une nouvelle méthode de management au sein de Roche Diagnotics France. Méthode qui fait la part belle à l'intraprenariat.

Persuadé que les financiers ont toute leur place sur le terrain et doivent aller à la rencontre des clients internes aussi bien que des clients externes aux côtés des commerciaux, Carlos Justiniani est à l'origine de nombreuses initiatives qui ont notamment permis de décloisonner l'organisation de la filiale française du groupe. Si la direction financière doit assez logiquement travailler en binôme avec la direction achats, il faut aussi, selon lui, qu'elle travaille en collaboration étroite avec la direction commerciale voire même qu'elle challenge les commerciaux. " La Finance ne doit pas être un obstacle mais au contraire être porteuse de solutions. Le CFO est lui aussi porteur de la marque entreprise et doit contribuer à développer la relation partenariale avec les clients comme avec les fournisseurs. "

Contrairement à ce que certains esprits étroits pourraient penser, Carlos Justiniani n'est pas un CFO junior encore plein d'illusions. Il évolue au sein du groupe depuis plus de 21 ans et c'est justement riche de cette expérience qu'il assume aussi facilement le rôle de moteur du changement. " J'ai la chance d'avoir pu occuper des postes dans toutes les divisions du groupe (Roche Diagnostics est une ETI basée en Suisse et présente dans 25 pays francophones -ndlr). j'ai ainsi été responsable headquarter pour la France et la Suisse, j'ai mené plusieurs projets à l'international en tant que CFO et notamment au Costa Rica... Bref, j'ai acquis une bonne vision de l'activité globale du groupe. " Depuis 2017 il a posé ses valises en France et n'a eu de cesse depuis 4 ans de transformer la fonction finance de la filiale pour la sortir de son seul champ d'action administratif et financier et lui donner une dimension plus stratégique.

Encore fallait-il pour cela que les équipes aient une bonne connaissance générale de l'activité de leur entreprise. " Dès mon arrivée j'ai souhaité que les équipes finance soient formées à nos produits afin d'accroître leur connaissance et leur compréhension de l'activité ", relate le CFO.

L'intraprenariat comme fer de lance

"Le Daf doit être impliqué dans le business et sur le terrain, aux côtés des collaborateurs." Carlos Justiniani

Par ailleurs, Carlos Justiniani est très attaché à développer l'esprit entrepreneurial de ses collaborateurs. " En cherchant à faire remonter les idées des collaborateurs, nous avons décloisonner les services et favoriser le travail collectif. Pour faire émerger les nouveaux projets et en éprouver la viabilité nous avons créé la Business Case Academy. Cette nouvelle méthode de gestion de projet fonctionne si bien qu'un véritable savoir-faire dans la gestion de projet est en train d'émerger au sein du groupe. " Si la Business Case Academy a été créée en France, l'initiative est aujourd'hui partagée avec les directions régionales du groupe et certains pays voisins tels que l'Espagne ou l'Angleterre. " Nous avons mis en place une méthodologie précise de gestion de projet qui permet de faire un business case en 4 étapes et ainsi de mieux cibler les futurs développements stratégiques de l'entreprise. " Le fait de centraliser les idées et de co-construire les projets en interne permet d'avoir une vision transversale et globale. Cela permet de faire ressortir les opportunités business tout en évaluant rapidement les besoins et les ressources à mobiliser. L'autre énorme avantage est humain. " Cela permet aussi et surtout d'impliquer et de responsabiliser les collaborateurs, de créer des opportunités de mobilité interne. "

Grâce à cette impulsion largement diffusée par le CFO, un Digital Lab a également été créé pour accompagner la digitalisation de l'activité. De même, un autre projet central a été lancé en 2020, nommé One Budget. " L'idée est d'avoir un budget collectif pour que chaque collaborateur se sente responsable de l'évolution de leur entreprise. Il n'y a donc pas de budget par division ou par service mais un budget global. " Une idée qu'il a fallu faire passer en interne. " Bien sur il a fallu convaincre, faire beaucoup de pédagogie et donner de la vision sur l'apport final ", raconte Carlos Justiniani. In fine c'est un gain de temps précieux. " Nous n'avons plus de reportings à foison mais un flex board mensuel. Nous avons un reporting pour chacun des 6 grands centres de coût et un reporting pour le codir. Bien sûr nous monitorons les grandes dépenses de la société mais nous avons totalement nettoyé les reporting budgétaires. Pour la vingtaine de personnes de la division financière mais aussi pour les opérationnels métier c'est un gain de temps important ! "

Cette méthode de travail en mode projet et de management transversal a également été bénéfique pour gérer la crise sanitaire. " Parce que nous avons, dans le groupe Roche Diagnostics, beaucoup expérimenté ce monde VUCA, nous étions préparés à la gestion de crise. Nous avons rapidement mis en place une "incident management team covid" pour avoir une "flex team" autrement dit une équipe temporaire très agile avec des livrables en temps réel afin de consolider notamment la gestion de la trésorerie. 3 personnes de l'équipe finance ont ainsi été mobilisées pour évaluer en temps réel les impacts de la crise sur la trésorerie et le P&L. Mais la flex team comptait aussi des commerciaux, des personnes du marketing, de la supply chain, du service client et de l'équipe juridique. " Cette équipe de choc coordonnée par Carlos Justiniani, a permis de gérer l'activité et d'évaluer les risques comme les opportunités, en temps réel. " Cela a permis de créer une dynamique collective très intéressante ", estime le CFO qui plus que jamais souhaite favoriser l' "empowerment", la montée en puissance de chaque talent pour le mettre au service du collectif et de la performance globale.