Management: la génération Y (et bientôt Z) transforme les directions financières

"J'essaye encore de les comprendre ": cette déclaration de Fabien Dawidowicz, Daf Groupe de John Paul, à propos de ses collaborateurs de la génération Y, résume la pensée de nombreux managers. Qui sont ces jeunes de la génération Y? Que veulent-ils vraiment? Comment les manager? Le cabinet d'études Universum a tenté de répondre à ces multiples questions à travers une étude mondiale pour laquelle ont été interrogés 18000 jeunes des générations Y et Z dans 19 pays.

Sans surprise, ils sont très connectés et également à la recherche de sens. Et vis-à-vis du monde du travail, ces jeunes (nés grosso modo après 1980) "consomment" plus leur carrière qu'ils ne la subissent: ils n'hésitent pas à quitter une entreprise qui ne leur convient pas et l'entrepreneuriat ne leur fait pas peur. Un état d'esprit bien différent de celui des générations précédentes auquel, petit à petit, les entreprises s'adaptent. Quel impact, donc, l'arrivée de cette génération a-t-elle sur les entreprises en général, et sur les directions financières en particulier?

Une sorte de parentalité bienveillante: laisser de la liberté aux jeunes collaborateurs tout en les cadrant.

Management: du top-down au collaboratif

Première caractéristique relevée par l'étude Universum concernant les attentes des collaborateurs de la génération Y: ils souhaitent partager les valeurs de leur entreprise. En effet, s'ils veulent bien s'adapter à la culture de l'entreprise, il faut que celle-ci leur corresponde: 50% des jeunes interrogés ont indiqué avoir peur que leur emploi ne corresponde pas à leur personnalité.

Face à cette génération, il faut donc plus que jamais soigner son recrutement et clairement définir les valeurs et la culture de l'entreprise lors de l'entretien pour qu'il n'y ait pas de surprise ensuite. Une fois intégrés, ces jeunes accepteront mal que des ordres leur soient donnés sans explications. "Ils ont besoin de sens. Ils ne bougent pas s'ils n'en voient pas l'intérêt", approuve Christophe Marx, directeur support finance et achats de TF1. "Il est difficile de leur imposer des choses, ce doit être participatif", complète Fabien Dawidowicz.

L'aspect collaboratif est un des éléments mis en avant dans l'étude d'Universum: moins désillusionnées que leurs aînés, ces jeunes générations arrivent sur le marché du travail pragmatiques et optimistes quant aux changements qui peuvent être opérés autour d'elles et dont elles pourront être actrices. En conséquence, leur valeur et leur impact sur l'avenir de l'entreprise doivent leur être communiqués pour qu'elles s'impliquent. À cet effet, elles réclament davantage de transparence, moins de hiérarchie et plus de collaboratif. Pas toujours facile, pour des directions financières où les process sont prépondérants!

"Le management n'est plus top-down mais collaboratif, voire dans certains cas bottom-up, observe Philippe Denery, dga finances achats de TF1. Ce changement n'est pas forcément naturel dans le domaine financier, car la finance a une approche structurelle, favorisant le processus top-down." "On voit également apparaître dans les entreprises l'évaluation des managers par les collaborateurs, le reverse mentoring, observe Sabine Bechelani, associée chez EY. Mais ce sont des actions ponctuelles, pas encore globales."

Fabien Dawidowicz rapporte quant à lui devoir davantage préparer ses entretiens avec les collaborateurs de la génération Y. Arnaud Rémy, directeur de PwC Consulting Finance, approuve: "Les Daf doivent davantage personnaliser leur management: trouver, diversifier et adapter les canaux de communication pour toucher vraiment leurs plus jeunes équipes." Le management des Daf au contact des générations Y évolue: il devient plus bienveillant, plus à l'écoute et plus participatif. D'ailleurs, l'étude d'Universum rapporte que les jeunes générations plébiscitent un environnement de travail sans stress.

La finance doit donc laisser un peu de côté sa rigueur pour s'adapter à ces jeunes collaborateurs qui demandent plus de flexibilité. Une bonne chose pour la direction financière, qui doit faire preuve de davantage d'agilité pour se réinventer et s'adapter aux évolutions de son environnement, notamment numérique.

Parole de Daf!

"Avoir une bonne connaissance des attentes des collaborateurs, de leur expertise, de leur savoir-faire et?des tâches à réaliser afin de déterminer quelle mission confier à?chacun d'entre eux."

Philippe Denery, dga finances achats de TF1

Le dga finances achats de TF1, Philippe Denery, a su s'adapter à?cette génération?Y: les décisions sont prises après concertation des?équipes.

Ce fut par exemple le cas lors du lancement du nouvel ERP en 2011, ce qui a permis une meilleure appropriation de l'outil. Et c'est encore le cas aujourd'hui, à?l'occasion du lancement d'un programme de transformation. "Les?collaborateurs de?la filière ont remonté 130 plans d'action, que nous avons répartis en?neuf chantiers. Parmi ces neuf chantiers, nous avons identifié des "quick wins" aujourd'hui portés par des collaborateurs qui proposent des actions pour les mettre en oeuvre", décrit Philippe Denery. Ce mode de management plus bottom-up passe, selon lui, par une plus grande capacité d'écoute des collaborateurs, mais aussi par des?modifications de l'environnement global.

"Il faut avoir une bonne connaissance des attentes des collaborateurs, de?leur expertise, de leur savoir-faire et?des tâches à réaliser afin de déterminer quelle mission confier à?chacun d'entre eux. Et il faut également un suivi plus précis de leur?parcours", analyse-t-il.

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Des accélérateurs de transformation pressés d'évoluer

"Les collaborateurs de la génération Y sont confrontés dès le départ et plus que nous à un monde déstructuré, pense Philippe Denery. Cela accélère les transformations, avec plus d'agilité et de réactivité." C'est "l'esprit start-up", qui prend de l'ampleur sous l'impulsion de cette nouvelle génération, augmenté par l'accessibilité du travail à distance grâce aux nouvelles technologies. De nombreux grands groupes, taxés d'inertes par les jeunes de la génération Y, créent donc des cellules "d'agilité" pour les aider à épanouir leur esprit entrepreneurial et leur créativité.

D'autant plus que les 21-33 ans ont beaucoup à apporter. Ne serait-ce qu'au niveau du digital, pour lequel ils ont une appétence naturelle et qu'ils font plus facilement adopter par les entreprises. "Mais l'enjeu, pour une direction financière, est de remettre une bonne dose de structure et de rigueur dans cet environnement-là", tempère Philippe Denery. Les entreprises, de manière générale, et les directions financières, plus spécifiquement, doivent laisser de la liberté à ces jeunes collaborateurs tout en les cadrant. Un peu comme le préconise la parentalité bienveillante, une manière d'éduquer ses enfants dont beaucoup de jeunes des générations Y et Z ont bénéficié.

Autre caractéristique prégnante des collaborateurs de la génération Y: l'envie d'évoluer, et rapidement. En bref, ils sont pressés. La faute au tumulte technologique dans lequel ils ont grandi, où tout est disponible, tout de suite? Quoi qu'il en soit, ils n'imaginent pas ne pas évoluer. L'enquête d'Universum révèle que la stagnation à un même emploi est une inquiétude soulignée par les jeunes diplômés avec expérience professionnelle de la tranche d'âge 21-33 ans: 53% d'entre eux ont répondu qu'ils avaient "peur" ou "très peur" de stagner sans perspectives d'évolution dans leur emploi. Un sentiment partagé par 47% des membres de la génération X (34-52 ans) interrogés.

"Les jeunes de la génération Y veulent tout très vite, ils sont très ambitieux", estime Fabien Dawidowicz, qui rapporte que le jeune contrôleur de gestion qu'il vient d'embaucher aspirait au poste de Daf au bout de seulement un mois. "Je leur dis de prendre le temps d'évoluer", déclare le Daf de John Paul, un brin agacé. Quoi qu'il en soit, le management de carrière étant important pour eux, les managers doivent prendre cette dimension au sérieux et imaginer pour eux, en accord avec les salariés en question et les ressources humaines, un véritable parcours professionnel qui les rassurera. Les formations, également, sont sollicitées. À condition qu'elles correspondent aux aspirations des collaborateurs.

"Les jeunes de la génération Y veulent tout très vite, ils sont très ambitieux" Fabien Dawidowicz, Daf de John Paul

Un rééquilibrage vie pro / vie perso difficile à accompagner

Fabien Dawidowicz souligne d'ailleurs que malgré son envie d'évoluer en brûlant les étapes, cette génération Y a mis un coup de pied dans la fourmilière sur l'équilibre vie professionnelle / vie privée: la vie personnelle est pour eux tout aussi importante que leur carrière. "Ma génération voyait son travail comme la possibilité d'avoir à manger et un toit. Ils abordent tout cela de manière plus légère", considère Fabien Dawidowicz. Et ils n'hésitent pas à quitter une entreprise qui ne leur plaît pas, qui leur demande de sacrifier leur vie privée... Même s'ils ne savent pas de quoi demain sera fait.

Ils aspirent de toute façon à créer leur propre entreprise, une sorte de graal, selon l'étude Universum: les étudiants interrogés sont plus d'un sur quatre à aspirer à l'entrepreneuriat. C'est d'ailleurs en partie à la génération Y que l'on doit la vague des start-uppers de l'économie collaborative et de l'ubérisation.

En outre, les grandes entreprises privées intéressent moins les jeunes, ainsi que le secteur public. Seuls 10 à 12% des trois générations (X, Y et Z) pensent à travailler pour une grosse organisation privée et 4 à 6% pour une entreprise publique. Ils voient toujours en ces organisations une source de sécurité financière, mais aussi une certaine inertie. Une génération qui incite donc les entreprises à plus de flexibilité. Et, selon Sabine Bechelani, la génération qui suit sera encore plus indépendante: "Les collégiens d'aujourd'hui aspirent tous à devenir chef d'entreprise", note-t-elle. Les entreprises et directions financières de demain devront savoir répondre à cette soif d'autonomie.