CSRD : l'opportunité d'un daf pilote de la performance d'entreprise

À la question « quel est votre niveau d'impact sur la performance de l'entreprise », les Daf interrogés dans le cadre de l'étude Trends of Finance 2024* de Daf Magazine et BDO se montrent plutôt confiants. Ainsi, sans grande surprise, 94 % des Daf français contre 99 % des Daf anglais interrogés jugent « très important ou plutôt important » leur niveau d'impact sur le pilotage de la performance de l'entreprise. « Si l'on ne pilote pas la performance, on est amené à dis­paraître », résume Arnaud Greffet, directeur de Safran Finance Services. Les Daf français interrogés estiment leur niveau d'impact « très ou plutôt important » en ce qui concerne leur coeur de métier comme la supervision des activités financières, la définition des objectifs de performance financière, la mise en place de stratégies budgétaires (86 %), mais également les stratégies d'investissement (84 %) ou la communication avec les autres départements (82 %). Des chiffres qui grimpent à plus de 90 % quand on interroge les Daf anglais.

RSE : un changement de paradigme qui renforce le rôle du Daf

Mais, comment définit-on la performance ? « On pense directement à la performance financière, car elle est la plus facile à mesurer. Vient ensuite la performance commerciale (chiffre d'affai­res, croissance de l'entreprise...) qui, elle aussi, se mesure par des indicateurs. En découlent la performance opérationnelle (process de production, satisfaction client en passant par le SAV), la performance stratégique (avec des objectifs fixés sur du long terme) et enfin la performance sociale et environnementale. Ces dernières étant plus difficiles à mesurer », analyse Laurent Lamoureux, associé, directeur métier expertise comptable chez BDO. Doré­navant, la performance sociale et environnementale devient la première préoccupation des entreprises et « influence désormais le modèle stratégique des entreprises et leur modèle commercial. Cela redistribue les cartes et impacte les autres types de performance », poursuit l'expert BDO. À ce titre, les Daf garants de la mise en application de la CSRD et des reportings de l'extra-financier montent en puissance au sein de l'entreprise et affirment leur rôle stratégique. Avec, finalement, « une approche plus globale de la performance, où les aspects financiers et extra-financiers sont intégrés, qui peut améliorer la prise de décision et la performance financière à long terme », explique Audrey Leroy, commissaire aux comptes, associée, audit, spécialiste RSE au sein du cabinet BDO.

Toujours selon elle, il y a donc un renforcement de la place du CFO grâce aux échanges renforcés avec les différents métiers de l'entreprise, mais aussi avec les parties prenantes externes pour affiner et maîtriser le bilan carbone, par exemple, et mettre en place un plan de transition tenable financièrement. Mais aussi avec la mise en place de nouveaux outils de suivi et de collecte d'informations financières et non financières liées, ainsi que la nécessité de suivre les investissements réalisés pour soutenir les objectifs ESG fixés par l'entreprise à court, moyen et long termes. Si l'on regarde de plus près les chiffres de l'étude, 94 % des Daf anglais ont déjà entendu parler de la directive CSRD contre 82 % de leurs homologues français. « Je dirais qu'il y a deux typologies de Daf : ceux qui perçoivent la CSRD comme une opportunité (leur expérience du reporting financier va permettre à l'entreprise de capitaliser sur cette expertise, développement de nouvelles compétences, attractivité du métier pour les plus jeunes, etc.) et ceux qui essaient de se tenir loin du sujet, ce qui ne va pas durer très longtemps », souligne Audrey Leroy du cabinet BDO. Si les Daf jugent que cette directive est une bonne chose, tous s'accordent à penser que ce texte aura un impact significatif sur leur entreprise (82 % au RU contre 81 % en France). Et pour se conformer aux nouvelles exigences de la CSRD, les Daf souhaitent des logiciels de reporting intégrés à la gestion financière et des outils de collecte et d'analyse de données environnementales (cités à 30 % en France contre respectivement 36 et 32 % au RU), ainsi que des services de notation RSE pour évaluer et améliorer la réputation sociale de l'entreprise (29 % en France contre 38 % au RU).

Data : l'information, c'est le pouvoir

Pour monter en compétence sur le sujet de la performance de l'entreprise, un Daf du secteur industriel plaide pour « des modèles prédictifs et du lean avec les équipes administratives », quand un autre du secteur de l'agroalimentaire souhaite « des bases de données comparables qui aillent au-delà de la finance ». C'est indiscutable, une bonne maîtrise de la data par la direction financière est la clé d'un meilleur pilotage de la performance. Ainsi, pour gagner en pilotage de la performance, les Daf français plaident pour la formation continue des équipes sur les nouvelles évolutions technologiques et pratiques de l'industrie (47 %), une disponibilité d'indicateurs de performance précis et en temps réel (38 %) ou encore la transformation numérique des processus internes (37 %). De leur côté, les Daf anglais voient, comme objectifs prioritaires pour optimiser le pilotage de la performance, la formation continue des équipes sur les nouvelles évolutions technologiques et pratiques de l'indus­trie (50 %), la transformation numérique des processus internes (44 %), mais, à la différence de leurs homologues français, la mise en place d'une stratégie RSE (42 %) est citée bien avant la mise en place d'indicateurs. On peut noter ainsi une utilisation plus importante des outils de notation au Royaume-Uni, relèvent les auteurs de l'étude.

Avec l'aide de la data, les Daf peuvent anticiper des scénarios. Un Daf résume ainsi la situation : souhaite-t-on être Bison Futé ou Météo France ? En d'autres termes, le Daf doit-il avoir une vision prédictive à long terme ou être court-termiste ? D'une façon générale, le Daf doit être capable de comprendre l'environnement réglementaire qui est mouvant, tout en sachant faire du prédictif et savoir détecter les signaux faibles. Avec les enjeux qui sont les suivants : une rapidité de mise à disposition de l'information, une justesse de l'information, des prévisions et un tableau de bord unique. « Piloter la performance, c'est un cercle continu : il faut anticiper (les indicateurs), faire, analyser et vérifier (avec les opérationnels), puis réagir et corriger : le bon vieux plan-do-check-act », résume Susanne Liepmann, présidente de l'association FiPlus. Un rôle qui doit être porté avec la direction générale, selon elle, car « devant la volatilité actuelle, un budget relatif de type "beyond budgeting" peut être la solution permettant de garder l'engagement des opérationnels ».