Projets internationaux : quel rôle pour le Daf ?

Dans le cadre d'un projet international, le travail du Daf commence par une phase de prospection, dont l'objectif sera notamment de collecter et trier un maximum d'information sur le pays cible, et de chiffrer les différents scénarios. Sera-t-il plus rentable d'installer une filiale, un réseau de distribution, de s'adosser à un partenaire local ? Pour ce faire, le DAF devra s'intéresser aux divers mécanismes d'aide à l'export.

Prospection : formaliser la stratégie

« Entre les établissements publics, l'Etat, les collectivités territoriales, on compte pratiquement 50 000 aides différentes, et c'est au Daf de faire le tri, éventuellement en se faisant aider de ses collègues des autres fonctions », explique Jean-François Dhoury, directeur de mission au cabinet spécialisé en management de transition Objectif Cash. Il recommande de s'adresser en priorité à la Coface et à Ubifrance, ainsi qu'aux services régionaux chargés de distribuer des aides aux entreprises qui veulent exporter ou s'implanter à l'étranger. Cette phase est aussi le moment où le Daf devra réaliser la première ébauche de business plan, ce qui permettra de faire le tour des partenaires banquiers pour mettre en place les outils de financement. « Il est crucial de procéder à un minimum de formalisation de la stratégie, donc à un chiffrage d'éléments comme le développement des ventes, l'hypothèse de prix de revient, d'effort commercial... » Cette première étape doit aussi permettre d'anticiper un éventuel problème d'inconvertibilité ou de recouvrement de créances. En Chine, le rapatriement des capitaux peut être facilité par la création d'une société mère à Hong Kong.
Sogedev, société de conseil aux entreprises, a procédé à une phase de prospection de quatre mois pour préparer son entrée sur le marché brésilien en 2011. L'entreprise, qui travaille principalement dans le domaine de l'obtention d'aides de type CIR, a réalisé une étude de marché poussée portant sur les données macro-économiques du pays, et sur le secteur de l'innovation dans lequel elle est spécialisée. « L'idée était de déterminer combien le pays compte d'entreprises innovantes, dans quels secteurs. Nous avons aussi mené une étude juridique sur les dispositifs sur lesquels nous intervenons», précise Charles-Edouard de Cazalet, Daf et cofondateur de la société. Sogedev a ensuite étudié les modalités de son implantation : coûts salariaux des profils qu'elle voulait recruter sur place, frais généraux, loyers, frais télécoms... Pour définir le BFR, Sogedev a procédé à une étude de marché permettant de déterminer quelles compétences devraient être déployées sur place, et donc la masse salariale nécessaire. « Nous avons aussi étudié les charges externes : télécoms, bureaux... Notre tâche a été facilitée du fait que nous ne commercialisons pas de produits, donc nous n'avons pas de notion de stock de produits à acquérir », souligne le Daf.

La société s'est adressée à Ubifrance, mais a aussi rencontré des filiales de clients français au Brésil, des dirigeants de filiales, des avocats, des experts comptables... « Nous voulions avoir le point de vue de ces différents interlocuteurs sur la manière dont on travaille au Brésil, ce à quoi il fallait nous attendre. Bref disposer d’une bonne photographie du Brésil pour faire le moins d'erreur possible », explique Charles-Edouard de Cazalet.

Démarrage : contrôler les risques minutieusement

La deuxième étape concerne la phase de démarrage. « C'est la phase la plus critique pour une PME, car c'est celle qui engage des capitaux importants », commente Jean-François Dhoury. Le Daf va alors devoir s'occuper du contrôle de gestion et du contrôle des risques : risque de marché, mais aussi risque de fraude. Les experts recommandent ainsi de mettre en place un système de contrôle de gestion, mais surtout de contrôler l'acheminement et le gardiennage des stocks pour prévenir le vol de marchandises. « Le DAF ne peut pas faire l'économie d'un voyage sur place pour contrôler les opérations, vérifier qu'il n'y ait pas de fuites dans le circuit », ajoute Jean-François Dhoury. Et de donner l’exemple d'une entreprise française qui avait monté une filiale en Chine, où le manager local avait organisé une autre filière d'approvisionnement que celle souhaitée par la société mère. Se déplacer a un autre avantage: cela permet aux équipes locales de se sentir impliquées dans la vie du groupe, et non isolées. Cette phase est aussi celle d’un éventuel ajustement du business plan, en raison par exemple d'un besoin en fonds de roulement plus important que prévu. : « chez Sogedev, nous procédons à des ajustements de trésorerie tous les deux ou trois mois environ », commente Charles-Edouard de Cazalet .

Phase de croisière : cerner les risques de marché

L'entreprise est installée, elle a trouvé l'équilibre avec le distributeur, l'équipe est stabilisée. Le Daf est alors dans un rôle classique de jalonnement de la performance et de contrôle budgétaire. « Si l'entreprise a beaucoup grossi, il faudra aussi prendre en compte les besoins en BFR et les flux de financement à long terme, qui ne seront plus les mêmes, et drainer de nouvelles ressources », ajoute Jean-François Dhoury. « La phase de croisière est également le moment où le Daf devra mettre en place des mécanismes de rapatriement des fonds pour assurer le retour sur investissement. » Il est impératif de rester vigilant durant cette période, car l'entreprise peut être confrontée à un regain de concurrence. « Une fois qu'on a fait bouger les lignes, l'entreprise va attirer des convoitises locales », résume Jean-François Dhoury. « En Chine, on trouve aussi le risque de la perte de contrôle de l'entreprise. Lorsque ça commence à bien marcher, un représentant des autorités locales vient taper à la porte pour vous contraindre à vous associer avec un partenaire local. » Mais la concurrence peut aussi venir d'entreprises étrangères et exportatrices. Le DAF devra donc bien cerner les risques de marché que pourront constituer de nouveaux entrants, ou les barrières que pourraient poser les autorités locales.