Comment améliorer l' EBITDA

"L'EBITDA est l'indicateur majeur de toute entreprise qui veut faire de la croissance, souligne Laurent Delarbre, associé TNP Consultants. Comme il représente la situation de l'entreprise une fois que toutes les charges ont été payées, une amélioration de l'EBITDA permet d'investir dans la croissance sans dégrader la profitabilité". Améliorer son EBITDA, c'est donc offrir un futur à son entreprise. Mais comment y parvenir ?

Premier axe : les achats

"Quand on améliore l'EBITDA, la moitié du travail provient des achats", insiste Laurent Delarbre. Mais renégocier les tarifs de ses fournisseurs et prestataires ne suffit pas. Pascal Daveau, président d'Euklead, invite à s'intéresser aux 4P : Politique achat, Produit, Processus et enfin Prix. "Le prix n'intervient qu'à la fin et est la conséquence de tout ce qui a été fait en amont", souligne-t-il. Il s'agit, tout d'abord, de définir une stratégie achats. "Il faut se demander ce qu'on achète et pourquoi", souligne Pascal Daveau. Sur ce point, Laurent Delarbre (TNP Consultants) va à contre-courant des tendances actuelles : il invite à ré-internaliser des fonctions de façon à acheter moins. "Les directions juridiques, par exemple, sous-traitent énormément à des cabinets d'avocats alors qu'elles pourraient prendre en charge une bonne partie des sujets", note-t-il. Il est également conseillé de s'intéresser aux produits et services achetés eux-mêmes. Les experts préconisent de mener une étude des besoins, l'objectif étant d'envisager de nouvelles réponses, ce qui exige d'aller dans les plus petits détails et de s'attaquer à ce que David Brault, fondateur et directeur associé chez Objectif Cash, appelle les "zones floues". "Ces zones sont difficiles à appréhender en lecture directe dans les comptes d'exploitation, mais contiennent des gisements d'économies. Il s'agit par exemple de l'informatique, dont les coûts sont répartis entre les équipements informatiques, les abonnements logiciels, les prestations externes et les salaires", décrit-il.

Les processus doivent absolument être revus pour être les plus efficaces possible. "Il faut changer ses mauvaises habitudes d'achat, mais aussi devenir de meilleurs clients en aidant ses fournisseurs à trouver des leviers de productivité", indique Louis Carval, manager chez Efficio. Il donne l'exemple de camions mieux remplis, qui peuvent réduire les frais de livraison. Veillez aussi à exercer un contrôle strict des coûts : on voit parfois des directions opérationnelles engloutir tout ou partie des économies générées par la direction achats sous prétexte de liquider les enveloppes inscrites au budget...

Enfin, les acheteurs le savent bien, décomposer la structure de coûts des produits et services que l'on achète permet, généralement, de les optimiser. Sans se priver de renégocier les contrats de frais généraux (électricité, téléphonie, flotte automobile, assurance, etc...), "ce qui permet souvent de grappiller des sommes non négligeables", témoigne David Brault (Objectif Cash).

Supprimer les "bullshit jobs"

Et l'amélioration de l'EBITDA ne se limite pas aux achats. Les frais de structures peuvent aussi être regardés à la loupe. "Trop de dirigeants dimensionnent leurs équipes par rapport à un chiffre d'affaires rêvé, et non par rapport à un chiffre d'affaires réel, pointe David Brault. Leur codir est trop important, leurs locaux trop spacieux... Notre rôle, dans ce cas, est de les aider à affronter le réel, c'est-à-dire à ramener leurs coûts fixes à un niveau plus réaliste. Avant de créer un poste, il est important d'évaluer le chiffre d'affaires qui va permettre de le financer..." Parfois, cela ne suffit pas et il faut réduire la voilure sur l'effectif déjà en place, en se posant la question de leur contribution réelle. Souvent, c'est dans les fonctions support que l'on va rechercher des économies. "Il faut se demander si leur valeur ajoutée est réelle", remarque Laurent Delarbre (TNP Consultants). L'expert invite aussi à se méfier du management improductif et à simplifier les organigrammes de façon à limiter l'empilement hiérarchique à 3-4 niveaux maximum. L'objectif étant de traquer les "bullshit jobs" et de simplifier les organisations de façon à ce que chaque salarié contribue réellement à la stratégie de l'entreprise. Dans la même idée, Laurent Delarbre recommande de supprimer les tâches à faible valeur ajoutée et à digitaliser au maximum ce qu'il reste. "En observant les personnes au travail, on peut supprimer 25 à 30 % des tâches inutiles, puis digitaliser 15 à 20 % de ce qui reste", annonce-t-il. La digitalisation permet en effet d'améliorer les processus de l'entreprise et de gagner en efficacité.

Travail sur les marges

Enfin, une amélioration durable de l'EBITDA passe par la progression du chiffre d'affaires. David Brault propose de s'intéresser aux marges, ce qui suppose de les détailler par clients, par produits, par canaux et par zones géographiques. "Cela exige de retravailler le plan de comptabilité analytique afin de faire apparaître l'ensemble de ces informations", conseille-t-il. Ces analyses permettent d'identifier les gisements de perte, et donc d'y remédier de façon chirurgicale, mais aussi d'accélérer sur les produits, clients, canaux ou zones géographiques les plus rémunérateurs.

Dharman Sury, "Nous faisons en sorte que nos coûts directs croissent moins vite que nos revenus"

Data4 conçoit, construit et exploite des datacenters en France et en Europe. "Dans notre métier, les co

ûts augmentent par paliers et plutôt moins vite que le chiffre d'affaires", observe Dharman Sury, le DAF. La société réalisant entre 10 à 20 % de croissance par an, sa rentabilité progresse donc assez mécaniquement. Ce qui n'empêche pas son DAF d'agir sur les coûts, et en particulier sur les coûts directs, qui représentent 20 % du chiffre d'affaires. "Nous travaillons à ce que les coûts directs augmentent moins vite que nos revenus", précise Dharman Sury. Parmi les chantiers menés : la définition d'un plan de productivité avec les prestataires en maintenance. "Nous nous engageons durablement avec eux et nous leur demandons, en retour, de gagner en productivité. Nous avons fait l'exercice ensemble en décortiquant chaque geste, en analysant chaque outil. Nous avons ainsi réduit de 15 % nos coûts directs d'exploitation en 2017", précise Dharman Sury. L'entreprise s'est aussi penchée sur ses services internes. Elle a, ainsi, digitalisé une partie de son processus comptable, ce qui lui a permis de gagner en productivité. Elle s'est aussi équipée d'un ERP en "cloud" qui lui a permis de réunir ses 7 entités (réparties dans 3 pays) au sein d'un seul et même système. "Les équipes comptables n'ont ainsi plus à faire de saisies, ce qui était très chronophage, et les équipes opérationnelles sont davantage impliquées", témoigne Dharman Sury. Ceci a permis à Data4 d'enregistrer trois années de croissance sans avoir à embaucher au sein de l'équipe comptable.

Enfin, Dharman Sury a travaillé sur les frais de déplacements des équipes. Un dossier sensible. "Comme nous sommes en croissance, nos collaborateurs ne comprendraient pas qu'on leur demande de se serrer la ceinture !" Il a donc fallu être astucieux : les voyages se font désormais via une compagnie low cost, mais en classe premium, ce qui a permis de réduire de façon drastique le budget voyages (le billet moyen est passé de 600 à 120 euros !) tout en préservant le confort des collaborateurs.