Brown-out, le nouveau fléau des directions financières

C'est même, après le burn-out, la deuxième cause de mal-être psychologique dans ces directions, selon Vincent Binetruy, directeur France du Top Employers Institute (organisme de certification international évaluant l'excellence des pratiques RH).

Ce terme, applicable à l'origine aux appareils électriques, signifie littéralement baisse de tension/intensité. Le terme, imagé, est facilement transposable au monde du travail : il désigne le phénomène aboutissant à une baisse d'engagement des collaborateurs. Il ne s'agit pas là d'un simple trou d'air dans la motivation mais d'une situation plus complexe se traduisant même par des répercussions sur la santé du travailleur : fatigue, troubles du sommeil etc.

Perte de sens = perte de motivation

" Chaque activité de loisirs, comporte son lot de petites choses moins agréables. Par exemple, quand vous partez au ski, la partie essayage des chaussures et attente aux télésièges n'est pas forcément très sympathique. Mais vous l'acceptez parce que vous savez qu'après, vous vivrez des moments très agréables. Sauf si vous n'appréciez plus les descentes à ski...", explique Adrien Fender, senior manager au sein du cabinet Stimulus, spécialisé dans la santé psychologique au travail. "Dans le monde du travail, c'est la même chose. Les personnes souffrant de brown-out ne voient plus que les côtés désagréables de leur travail, un peu comme si elles restaient bloquées toute la journée à l'étape télésièges, ce qui génère évidemment une baisse de motivation et une diminution de l'engagement".

Mais qu'est-ce qui génère ce mal-être ? "La perte de sens", répond l'expert de Stimulus. "Le sens recouvre trois paramètres : le sentiment d'être utile, d'être efficace et d'effectuer une tâche noble. Si ces critères ne sont plus remplis, le collaborateur peut se retrouver rapidement en situation de brown-out". Adrien Fender énumère des cas pratiques et récurrents qu'il a pu constater dans les directions financières : des optimisations fiscales jugées peu loyales, des plans de licenciement ou d'économie que les équipes financières doivent travailler voire mener... Autre cas, visiblement beaucoup plus courant : lorsque les collaborateurs estiment qu'ils ne peuvent plus effectuer de manière assez qualitative un certain nombre de tâches. "C'est le sentiment de qualité empêchée", résume Adrien Fender. "Ces profils financiers ont souvent suivi des études assez longues, ils aiment la perfection et la rigueur des chiffres. Sauf que parfois, on peut leur demander seulement la juste précision nécessaire au pilotage de l'entreprise. Si celui-ci n'est pas au niveau de ce qu'ils sont capables ou ont envie de produire, ils peuvent avoir alors la sensation de produire un travail de mauvaise qualité en raison de causes extérieures à leur propre volonté ou capacité".

Vincent Binetruy, directeur France du Top Employers Institute, identifie une autre source possible de brown-out dans les Daf : "est-ce que quelqu'un lit vraiment les 200 reportings qu'on me demande? Est-ce qu'ils ont un impact sur la bonne gestion de l'entreprise ?". Et de raconter : "Je me souviens qu'il y a 20 ans, dans les directions financières, certains s'amusaient déjà à cacher des blagues dans les reportings pour voir si quelqu'un s'en rendait vraiment compte. Sauf qu'aujourd'hui, la question du sens du travail est devenue centrale et ce qui pouvait être une dérision autrefois est devenu essentiel".

Savoir redonner du sens au travail de son équipe

Le directeur du Top Employers Institute France en convient : "le brown-out peut être difficile à identifier. Le salarié est présent physiquement, il travaille un peu mais n'est pas efficace. Cependant, lorsque cette problématique est suspectée, il est possible d'agir".

Comment ? Avec un effort de communication appuyé des managers. "Il ne faut pas hésiter à réexpliquer régulièrement pourquoi telle ou telle tâche est demandée, pourquoi on réalise tel ou tel reporting. Même, et surtout d'ailleurs, si ces missions sont en place depuis longtemps. Le manager doit redonner du sens". Et si le problème vient d'un changement dans les habitudes de travail, suite à une automatisation des tâches par exemple, il est indispensable de prendre le temps de s'assurer que chaque membre de l'équipe a bien compris la direction finale de la réorganisation et les objectifs recherchés. Vincent Binetruy recommande, dans ces situations de changement ou de transition, de rendre le plus acteurs possible toute l'équipe. Adrien Fender évoque de son côté la nécessité de constituer une intelligence collective, de redonner confiance, d'autant que le télétravail peut accélérer la chute de certains collaborateurs vers le brown-out en raison des moindres interactions avec les collègues, les supérieurs, les clients etc. "En télétravail, ils peuvent vite se sentir comme de simples producteurs de reportings, sans vision du reste de la vie de l'entreprise".