Daf de transition , une bonne situation ?

Le rôle de Daf de transition a le vent en poupe. Comme chaque année, France Transition a publié son baromètre pour l'année 2022. Et comme ­l'année précédente, les missions « finance » sont toujours en tête des demandes et représentent près d'un quart des requêtes des entreprises (23,4 %). Cela s'explique par le fait que le directeur financier est un élément clé d'une entreprise, sans lequel celle-ci ne peut tourner correctement. « Sans directeur financier, il n'est pas possible de faire survivre son entreprise. L'administratif et les chiffres sont des choses sensibles, sur lesquelles il n'y a pas le droit à l'erreur. Contrairement à d'autres postes, il y a un véritable degré d'urgence sur une direction financière. Un directeur général ne s'en sortira pas sans directeur financier » détaille Patrick Abadie, fondateur de Delville Management, cabinet de recrutement de management de transition.

Si les directeurs financiers de transition ont été et sont toujours aussi importants au bon fonctionnement des entreprises, ses missions ont, en revanche, évolué avec la crise de la Covid. « Pendant la crise de la Covid, concernant les directions financières, nous étions principalement sollicités pour des missions où il était question de mettre en place le PGE et le chômage partiel au sein des sociétés. Le profil de Daf recherché pendant la crise sanitaire était donc plus quelqu'un qui avait des expériences touchant presque au restructuring. Il fallait également être capable de piloter la trésorerie, dire si l'entreprise était capable de payer les différents fournisseurs, les salaires, etc. » ­poursuit Patrick Abadie.

Entre copilotage et accélération de croissance

Aujourd'hui, dans le contexte difficile dans lequel les entreprises évoluent, ses missions sont encore différentes. « Aujour­d'hui, les missions tournent plutôt autour du bon pilotage de l'entreprise, décrit Régis Durand Chauchat, partner One Man Support, cabinet de consultants et managers de transition indépendants. Il est question de retravailler ses grilles de prix, ses modèles de manière agile, repenser ses structures de coût en fonction du coût des matières premières afin de continuer à avoir des marges qui coïncident avec ce qui est attendu, alors même que tout est très mouvant. Il y a aussi des sujets de transformation IT très forts en ce moment, avec l'idée d'améliorer les ERP, de gérer des flux qui sont toujours plus importants... Sur tous ces points, le directeur financier se révèle être un réel copilote du directeur général. »

Patrick Abadie constate, lui, des demandes légèrement diffé­rentes. « En 2021, 9 missions sur 10 concernaient l'accé­lération de la croissance. Nous sommes sur les mêmes sujets aujourd'hui. Cependant, l'accélération de cette croissance se fait également sur la décarbonation de l'économie, qui nous touche de manière assez sensible. Nous sommes donc à la croisée de l'hyper­croissance et de la décarbonation. » Il observe également des besoins de plus en plus importants sur des capacités à gérer des opérations de M&A. « De plus en plus d'entreprises sont détenues par des fonds et se développent en effectuant des opérations de croissance externe. Cela impacte nécessairement les missions des Daf qui se doivent d'avoir les aptitudes nécessaires à la gestion de ces opérations de build up. »

Des Daf expérimentés et bienveillants

Si les missions ont évolué, ce qui n'a pas changé, en revanche, ce sont les profils des Daf de transition. « Le profil idéal possède entre 15 et 25 ans d'expérience. S'il est expert-comptable ou s'il a déjà fait du conseil, c'est un véritable plus. Il faut ­également qu'il soit passé par le corporate en ayant grimpé les marches, du contrôle de gestion au poste de directeur financier. Pour peu que la personne ait également un tracking international dans un pays anglophone, c'est encore mieux » rapporte Régis Durand Chauchat.

Au-delà de ce profil type, la grande différence entre les candidats se fera sur le côté humain et les soft skills que le Daf mettra en avant. « La grande différence se trouve dans le savoir-être. Tous les candidats ont évidemment les bases du métier de Daf. Ce n'est pas là-dessus que l'on va juger si ce sont de bons ou de mauvais directeurs financiers de transition. La différence se fera sur des ­qualités humaines et managériales. Les qualités nécessaires seront donc les capacités à savoir s'adapter à un nouvel environ­nement, à être un bon communicant, tout en étant empathique, bienveillant et en faisant preuve d'une certaine humilité » note Patrick Abadie.

« Être manager de transition est même un état d'esprit : certaines personnes seront faites pour ce métier et d'autres pas. Le manager de transition va se découvrir une passion sur le fait d'avoir une feuille de route très précisément écrite, avec des objectifs très clairs et va tout faire pour atteindre ses objectifs. Plutôt que de construire dans la durée, il va s'amuser dans le fait de découvrir de nouvelles personnes et de nouveaux secteurs d'activité » complète le fondateur de Delville Management.

Une réelle liberté de parole

Les bénéfices dus au recours à un directeur financier de transition sont nombreux, autant pour l'entreprise que pour le Daf lui-même. « Lorsque quelqu'un arrive en transition, cela fait circuler les énergies. Cela apporte du sang neuf et une vision différente. Le manager apporte également une vision neuve sur l'entreprise. Il y a un certain audit qui est réalisé afin d'améliorer l'existant » analyse Régis Durand Chauchat.

Être externe à l'entreprise qu'il rejoint offre enfin au Daf une vraie liberté de parole décorrélée de toute question politique. « Il y a beaucoup plus de facilité à dire les choses lorsque l'on est externe à l'entreprise. Quand vous savez que vous ne serez plus là dans 6 mois, ce que vous dites est réellement pour le bien de ­l'entreprise et non pour celui de votre carrière. Cela offre une liberté de parole beaucoup plus forte qu'un salarié interne et un discours qui aura sûrement un impact beaucoup plus fort » reprend Patrick Abadie.

Un discours qu'approuve Régis Durand Chauchat. « Cela permet d'être plus écouté par sa hiérarchie et de pouvoir en dire sûrement davantage aussi. De plus, comme les collaborateurs ne vont pas construire une relation pérenne avec ce manager, ils seront plus à même de se confier sur leurs fragilités, leurs questionnements, ce qui permet d'avancer plus sereinement » conclut-il.