FP&A Analyst et Daf : entre complémentarités et spécificités

Quel a été votre parcours avant de devenir FP&A Analyst ?

Juliette Marin : Après une prépa éco, j'ai poursuivi mes études en master audit et finance d'entreprise. J'ai débuté ma carrière en audit financier chez EY, avant de rejoindre le cabinet Finasens, alors en phase de démarrage. J'ai ensuite endossé le poste de contrôleur de gestion / FP&A, en appui au Daf déjà présent. Depuis, le cabinet a beaucoup grandi, avec plusieurs Daf et FP&A, nous accompagnons les entreprises dans leur structuration financière.

En quoi consiste le poste de Finance Planning Analyst ?

J. M. : En tant que FP&A, je travaille généralement en binôme avec un Daf, en fonction des besoins spécifiques de chaque client. Nous intervenons dans des PME où la fonction finance est peu ou pas structurée. Concrètement, je mets en place des outils - qu'ils soient existants ou construits sur Excel - pour apporter de la visibilité financière, aussi bien sur l'activité passée que sur les projections : élaboration des budgets, prévisionnels de trésorerie, scénarios optimistes ou pessimistes, et suivi de KPI.

Quelles différences entre un Daf et un FP&A Analyst ?

J. M. : Je dirais que le Daf a la responsabilité globale de la fonction finance dans une entreprise. Il s'appuie sur ses équipes pour piloter cette dimension qui peut inclure des comptables, des experts-comptables, des interlocuteurs bancaires, des contrôleurs de gestion ou des FP&A, selon la taille et la structuration de l'organisation.

En tant que FP&A, mon rôle est de construire les analyses financières, les projections, les reportings, les budgets et les forecasts. Je récupère les données issues des différents services de l'entreprise pour les modéliser à l'échelle globale, afin de donner une vision transversale et fiable de la performance. Je travaille en lien étroit avec le Daf, qui agit davantage comme un chef d'orchestre, garant de la conformité réglementaire, du lien avec les parties prenantes, et des décisions stratégiques à prendre à partir des éléments financiers que je lui remonte.

A votre avis, comment est apparu ce profil de spécialiste ?

J. M. : Le terme FP&A est assez récent. On n'en parlait pas vraiment il y a quelques années, et à mon sens, il vient compléter celui de contrôleur de gestion. Les deux rôles se ressemblent sur beaucoup d'aspects, mais le FP&A a une vision plus globale. Un contrôleur de gestion peut être très spécialisé - sur une activité, une filiale ou même un poste précis comme la masse salariale -, alors que le FP&A, lui, va consolider l'ensemble des analyses pour offrir une lecture transversale de la performance. Il couvre non seulement la rentabilité ou les marges, mais aussi la projection financière : les budgets, la trésorerie, le haut de bilan, la dette, le BFR, les covenants... C'est une fonction plus complète, à la croisée du contrôle de gestion et de la direction financière, avec une forte dimension prévisionnelle et stratégique.

Le métier de "FP&A" est l'un des plus recherchés en 2025 dans les fonctions financières d'entreprise. Comment l'expliquez-vous ?

J. M. : Le profil FP&A analyst a une vision très large de la fonction finance. On balaie l'ensemble des données financières et on les relie à l'activité de l'entreprise, ce qui permet d'avoir une lecture à la fois opérationnelle et stratégique.

C'est un profil pragmatique, capable de structurer rapidement une fonction finance tout en restant accessible en termes de coût, notamment pour une PME ou une société en croissance. À mes yeux, un FP&A peut devenir bras droit du dirigeant, en sécurisant la dimension financière, en préparant des démarches de financement, en dialoguant avec les banques ou en accompagnant des décisions d'investissement.

Quels genres de structures sont susceptibles de s'intéresser à ce type de profil ?

J. M. : Je pense que le poste de FP&A est aussi essentiel dans les grandes structures que les plus petites. C'est souvent une personne qui va avoir une vision large non seulement de la finance, mais aussi des aspects opérationnels, puisqu'elle est en première ligne pour collecter et consolider les informations.

Dans un grand groupe, les contrôleurs de gestion vont analyser la rentabilité par BU, par activité, par produit... et toutes ces données vont remonter au FP&A, qui aura cette première vision d'ensemble. À mes yeux, c'est un poste clé, car il permet non seulement de comprendre comment rendre une activité rentable, mais aussi d'identifier des leviers financiers pertinents pour faire progresser l'entreprise.