Le beyond budgeting, alternative au processus budgétaire traditionnel ?

Après la remise au sport, la fin des excès chocolatés et l'espace supplémentaire laissé au bien-être personnel, la refondation du processus budgétaire annuel est probablement tout en haut de la liste des bonnes résolutions des directeurs et directrices financières français.

Et sans doute encore plus en 2023 que lors des années précédentes. Dans un contexte énergétique, inflationniste et géopolitique très incertain, il devient urgent de revoir son approche budgétaire traditionnelle. « Le processus budgétaire avait été mis en place dans un environnement stable avec un rythme annuel des états financiers. Aujourd'hui, il n'est plus adapté. Il est très chronophage et se révèle, très souvent, faux au bout du compte. Désormais, il faut savoir réactualiser régulièrement ses prévisions en fonction de ce qu'il va se passer et non plus, une fois par an, en regardant les derniers exercices. Le budget doit être comme un GPS. Où on va ? Comment on y va ? Et comment on est capable de prendre un autre itinéraire en cas d'obstacle ou d'imprévu », pointe ainsi Pascal Rhoumy, associé au sein du pôle conseil et support opérationnels de BM&A. Il accompagne les directions financières dans leurs projets de transformations.

La dernière enquête de la DFCG menée conjointement avec PwC sur les priorités 2023 des directions financières révèle que 82% de celles-ci envisagent de faire évoluer leur processus budgétaire.

Dans quelle direction ? Vers des dispositifs plus légers que les traditionnelles procédures qui mobilisent les équipes pendant plusieurs semaines, plus souples, plus proches d'une réalité changeante et de plus en plus souvent surprenante.

« Suivre un chemin balisé »

Dans cette optique, 5% des directions financières interrogées à l'occasion de cette enquête PwC-DFCG affirment même ne plus vouloir établir de budget... Une voie constituant un tournant radical dans une tradition française très ancrée de processus budgétaire et à laquelle seules quelques rares entreprises françaises se sont déjà frottées. Théorisée dans les années 90 sous le nom de « beyond budgeting », cette approche se différencie des méthodes traditionnelles mais aussi du Budget Base Zéro (BBZ) où l'entreprise ne justifie que les nouvelles dépenses ou des rolling forecasts, ces prévisions budgétaires glissantes.

Emmanuel Millard, le président de la DFCG, en énumère les principes de base. « En réalité, il ne s'agit pas d'une absence totale de budget. L'entreprise conserve quelques indicateurs clés comme le chiffre d'affaires, l'EBITDA, les taux de marge, le résultat net. Elle se trace un chemin balisé à suivre avec ces indicateurs. C'est beaucoup plus rapide à établir, et beaucoup plus proche de la réalité ». Nicolas Berland, expert du sujet et enseignant à l'Université Paris Dauphine dont il est également vice-président Finances et relation entreprises, confirme : « il y a plusieurs manières de rendre le budget plus souple : on peut opérer des révisions plus fréquentes par exemple, ou décliner des grandes stratégies en instrumentalisant des grands KPI. Il s'agit alors d'aller au-delà du budget, c'est bien cela le « beyond budgeting » et non pas une gestion sans budget du tout comme cela peut être dit parfois pour créer un électrochoc. En tout cas, ce n'est certainement pas une gestion sans contrôle ».

Selon les principes du « beyond budgeting », les moyens sont attribués en fonction des besoins et projets des équipes au regard des retombées attendues. Et non plus en fonction d'un budget établi une fois par an selon ce qui a été réalisé l'exercice précédent. Les collaborateurs sont alors beaucoup plus impliqués car moins limités par le carcan du budget annuel. « Cette approche mérite vraiment qu'on s'y intéresse même si elle bouscule les codes français », enjoint le président de la DFCG.