Revue de presse pour directeurs administratifs et financiers (semaine du 25 octobre 2021)

L'Etat réforme en profondeur la gouvernance du label des fonds ISR

Bercy nomme Michèle Pappalardo, ancienne haut fonctionnaire et spécialiste de l'environnement, à la tête du comité du label ISR. Face aux critiques de greenwashing, l'instance, totalement renouvelée, devra proposer un nouveau corpus de règles pour l'investissement socialement responsable à la française. L'enjeu est de taille pour la place financière de Paris : plus de 750 fonds gérés par 145 sociétés de gestion arborent le premier sésame, pour un encours total de près de 600 milliards d'euros. Pour clarifier la situation, " j'espère que notre comité pourra proposer au ministère de l'Economie une vision majoritaire sur le futur référentiel dans le courant de 2022, affirme Michèle Pappalardo. Nous allons aussi travailler à un rapprochement des labels tels que Greenfin et Finansol . " Bercy publiera fin octobre un premier " questions-réponses " pour unifier les interprétations des acteurs de l'ISR et des organismes de certification des fonds. >> Lire l'article complet sur le site Les Echos

Sept points de vigilance pour les directeurs financiers

En cette rentrée de relance, les DAF sont bien sûr attentifs aux sujets économiques et financiers, mais ils regardent aussi de très près certains enjeux RH tels que : 1. Le Covid-19, suite. La plupart des directeurs financiers sont aujourd'hui encore très attentifs aux annonces des autorités de santé, en France, comme dans tous les autres pays. 2. Toujours délicat, l'exercice budgétaire a pris ces deux dernières années une nouvelle dimension. Face aux incertitudes, certains y ont purement et simplement renoncé. Les autres jonglent avec un grand nombre de variables, toutes volatiles. 3. Le risque d'approvisionnement et la volatilité des matières premières. 4. Le niveau des salaires : beaucoup estiment aujourd'hui qu'on est à la porte d'une importante vague de mouvements sur le marché du travail. Avec, à la clé, un enjeu budgétaire pour les entreprises qui souhaitent garder ou attirer des talents. 5. La motivation des collaborateurs et son pendant 6. la surcharge de travail des équipes financières. Et enfin 7. La mise en place d'une nouvelle organisation du travail. >> Lire l'article complet sur le site Les Echos

Après deux ans de crise, la grande déprime des managers entre épuisement et reconversions à marche forcée

Horaires à rallonge, surcharge de travail, manque de reconnaissance, gestion du travail hybride... Après 19 mois d'épidémie de Covid-19, bon nombre de managers, épuisés, s'interrogent sur le sens de leur fonction. 38% des managers sont en détresse psychologique, tandis que 18% d'entre eux se trouvent en burn-out sévère d'après le 8ème baromètre sur la santé psychologique des salariés** publié par le cabinet Empreinte Humaine la semaine dernière. Une autre étude*** réalisée en mars dernier pour le moteur de recherche Indeed abonde en ce sens : 66% des managers interrogés trouvent cette fonction stressante et la moitié estime qu'elle est devenue trop difficile depuis le début de la crise sanitaire. Une angoisse qui a une forte incidence sur l'absentéisme, puisqu'entre janvier et mai 2021, 17% des chefs d'équipe se sont mis en arrêt de travail, contre 11% des non-managers selon les chiffres publiés par Malakoff Humanis en septembre. >> Lire l'article complet sur le site Challenges

Mentorat : les directeurs financiers jouent le jeu

Différent du coaching qui requiert les services rémunérés d'un spécialiste du développement personnel, le mentorat a le vent en poupe dans les grands groupes et notamment au sein des directions financières. Ces dernières utilisent depuis des années cette pratique, en interne, afin d'aider les managers à mieux appréhender leurs fonctions. Une méthode de management qui est d'ailleurs plébiscitée par les équipes. Aujourd'hui directrice financière externalisée de Bodyguard, application dédiée à la protection contre le cyberharcèlement, Isabelle Semence avait décidé de participer à un programme en tant que mentor quand elle était responsable des affaires financières pour l'Europe du Sud chez Sulzer, groupe industriel suisse. Cette expérience s'est également révélée bénéfique pour la mentor elle-même. Le concept du mentorat n'est pas axé sur la performance des collaborateurs mais sur leur développement personnel au travail. Un plus pour ces managers qui reconnaissent parfois leur solitude. >> Lire l'article complet sur le site Option Finance

Quelle culture d'entreprise pour naviguer dans l'instabilité permanente ?

Face au flot d'incertitudes à venir, la culture d'une entreprise permet à une organisation de développer son archipel, pour se repérer et se ravitailler au quotidien. Avec la pandémie, on ne peut plus sérieusement parler de " change " ou de conduite du changement. La situation oblige chaque dirigeant et ses collaborateurs à développer leurs capacités de réactivité et d'adaptation. C'est en inscrivant l'incertain comme un principe au quotidien que les équipes pourront en faire un élément connu, familier, et développer ainsi des pratiques d'ajustement permanent indispensables. Or développer ces nouvelles compétences collectives, c'est d'abord développer l'autonomie des collaborateurs en passant du contrôle à la confiance. Mais si elle est indispensable, la confiance ne fait pas tout. Dans un environnement qui nécessite une forte réactivité, l'homogénéité des pratiques managériales peut être un danger pour l'entreprise. Si chacun pense et agit de la même manière, le système peut facilement être paralysé face à une situation inédite. En développant une culture managériale où chaque manager agit de la manière qui lui correspond le mieux, au sein d'un cadre établi, l'organisation est en mesure de développer une meilleure capacité d'adaptation. >> Lire l'article complet sur le site L'ADN

Penser avec l'arbitraire managérial

Les chances de succès d'un manager ne dépendent que de son arbitraire managérial, c'est-à-dire de l'autonomie réelle dont il dispose au quotidien. Or, le métier de manager, mal compris dans ses mutations, traverse une période de désamour. Premièrement, la complexité du métier de manager est croissante. Historiquement, les managers étaient chargés d'un seul objectif univoque : la maîtrise de l'organisation dans un but de productivité. Au cours de la seconde moitié du XXe siècle, de multiples parties prenantes se sont mêlées à cette exigence de valeur et ont imposé au management un nombre croissant d'engagements tels que la charge du bien-être, voire de l'épanouissement des collaborateurs, l'amélioration continue de l'organisation, les démarches qualité, etc. Second constat : cette évolution du rôle de manager s'inscrit dans une évolution historique des entreprises en matière de finalités. Da la seule rationalité économique, les entreprises ont agrégé au fil du temps des enjeux de sécurité, de développement durable et tout autre enjeu éthique ou sociétal... Là où les managers se plaçaient auparavant dans une dualité d'enjeux stables entre direction et collaborateurs, ils se retrouvent dans des jeux d'alliances et de finalités instables entre de multiples parties prenantes. >> Lire l'article complet sur le site Harvard Business Review France