Croissance externe : réussir l'intégration de la société acquise dans le reporting groupe ?

Lors de l'acquisition d'une société ou d'un sous-groupe, il n'est pas rare que la première action de convergence avec le groupe acquéreur consiste à fournir un premier reporting financier et opérationnel vers le nouvel actionnaire. Selon la proximité entre la date d'acquisition et celle de la clôture avec publication d'information financière, le délai pour réaliser toutes les actions d'intégration financière peut être très court.

Afin d'y faire face et réussir sans difficultés majeures ce processus d'intégration, les groupes peuvent mettre en place un dispositif reposant sur 2 piliers :

1. anticiper et préparer les intégrations via la constitution d'un kit d'intégration ;

2. identifier rapidement les chantiers majeurs de convergence et les piloter de manière rapprochée.

Pilier 1 - Anticiper les intégrations et se constituer un kit d'intégration filiales

Afin de réaliser l'analyse d'écarts et de convergence (fit-gap analysis) entre le processus du groupe et le processus existant au sein de la filiale, il convient de donner à l'équipe finance locale l'ensemble des informations lui permettant de comprendre rapidement l'organisation détaillée du processus financier de son nouvel actionnaire.

Il est donc indispensable de préparer, en amont des deals, une documentation complète intégrant notamment :

• une présentation générale du groupe, de ses activités et de l'organisation des différentes Business Unit,
• un détail de l'organisation de la BU qui va accueillir la future acquisition,
• une présentation du plan de comptes du groupe, ainsi que la logique de constitution des différents agrégats financiers,
• le calendrier des différentes phases de reporting attendus sur l'année (réel, budget, re-prévision, plan stratégique),
• une présentation des liasses de reporting de chacune des phases, permettant de comprendre l'ensemble des données à produire,
• un manuel de formation à l'outil de reporting du groupe (saisie/chargement des données, contrôle des données inter-compagnies, apurement des contrôles de cohérence), avec une partie dédiée aux sociétés entrantes (gestion du bilan d'ouverture, contrôles spécifiques).

En plus de ces éléments de présentation générale qui existent déjà au sein de toutes les directions financières, ou qu'il conviendra d'enrichir selon les cas, l'ajout d'outils de travail peut être anticipé afin de créer un véritable kit d'intégration pour pré-outiller les actions de convergence. Ce kit pourra intégrer les éléments suivants :

• une matrice Excel de mapping du plan de comptes local vers le plan de compte groupe. Cet outil permettra à l'équipe locale de charger son plan de comptes et opérer facilement le mapping, avec des états de contrôles pré-paramétrés et des états de restitution au format groupe pour accélérer la validation par le groupe,
• une matrice Excel d'analyse du calendrier de clôture des comptes locaux, intégrant les grands jalons du groupe. La filiale saisira les principales dates de son processus de clôture et identifiera immédiatement les enjeux de réduction des délais pour respecter le planning du groupe,
• une matrice d'analyse des normes comptables intégrant les différentes options retenues par le groupe sur les principales lignes des états financiers. La filiale n'aura qu'à indiquer ses propres règles pour permettre d'identifier rapidement les divergences avec le groupe,
• un fichier d'automatisation du chargement des données dans le logiciel de reporting du groupe. Cet outil permettra à la filiale de construire immédiatement un processus de chargement en local sans trop de réflexion sur le format attendu par l'outil.

Enfin, il est aussi possible d'anticiper les travaux d'intégration de la filiale en ajoutant une collecte d'information pendant la due diligence préalable à l'acquisition. Le planning de clôture locale, les outils comptables utilisés, les normes comptables pratiquées pourraient ainsi être obtenus pour être analysés en amont de la signature du deal.

Pilier 2 - Après l'acquisition, piloter les différents chantiers de convergence de manière rapprochée

Une fois la société acquise, il convient de réaliser opérationnellement l'analyse des écarts et de convergence du processus financier, afin de construire dans le détail le plan d'intégration.

Le kit d'intégration facilite ces travaux en apportant de la matière et des outils à l'équipe financière de la filiale et en structurant les travaux de manière pédagogique, ce qui rassure l'ensemble des intervenants du projet.

Les différents chantiers à piloter s'organiseront souvent autour des axes suivants, nécessitant des expertises variées :

• Fiabilisation des clôtures mensuelles et notamment du cut-off,
• Convergence vers les normes du groupe / IFRS,
• Constitution du bilan d'ouverture et réalisation des travaux de Purchase Price Allocation,
• Alignement du planning local, avec potentiellement des actions de fast close ou de refont des processus de clôture local,
• Création d'un processus de collecte des données de reporting pour chacune des phases,
• Formation des équipes à l'outil de reporting du groupe,
• Assistance en local lors des premiers reportings.

Pendant cette phase, il convient de nommer un chef de projet responsable de l'intégration (IMO Integration Management Officer) qui pourra porter l'ensemble des facettes du projet d'intégration (finance, RH, juridique, opérationnel...). Selon la taille de l'acquisition, ce chef de projet pourra être secondé par un responsable de l'intégration Finance, qui pourra être un consolideur interne ou un consultant d'un cabinet conseil si l'équipe interne ne peut pas absorber la charge de travail.

Le fait de faire appel à un cabinet conseil permet d'avoir accès facilement aux différentes expertises nécessaires au projet. De plus, la variété de processus de clôture ou d'outils de reporting rencontrés par les experts-consultants de ces cabinets peut accélérer la compréhension rapide du processus local, la formalisation du plan d'intégration et la réalisation des actions. Ils pourront aussi intervenir auprès de l'équipe locale pendant la clôture pour l'assister lors des premiers reporting, ce qui est plus difficile à prendre en charge par le consolideur qui est concentré sur ses propres travaux.

En fonction des enjeux du projet et de l'ambition du planning d'intégration, de la complexité des actions de convergence et des compétences disponibles localement, le pilotage du projet par l'IMO Finance doit se faire via la définition d'un chemin critique raisonnable. Ce chemin critique sera construit en déterminant :

- les besoins immédiats pour opérer les premiers reporting pour le groupe, intégrant des estimations et raccourcis,

- les besoins liés à la mise en place d'un processus pérenne, qui peuvent intervenir dans un second temps.

Ainsi, pour réussir facilement son projet d'intégration, on peut recommander d'anticiper au maximum via la constitution d'un kit d'intégration et de piloter les chantiers sur la base d'un chemin critique construit selon le niveau d'ambition et de risques souhaité par la Direction Financière du groupe.

Pour en savoir plus

Hugues de Boishéraud, 47 ans, expert-comptable et associé au sein du pôle Conseil et Support Opérationnels de BM&A, accompagne les directions financières dans leurs projets de transformation, notamment sur les outils et le processus de reporting/consolidation.