Quelles leçons digitales la Daf a-t-elle appris de la crise ?

Quelles leçons digitales la direction financière a-t-elle retenu de la crise ? Car si la Covid-19 a accéléré la transformation digitale de la finance dans les organisations pour gagner en agilité et en sécurité, cela ne s'est pas fait sans gap de ruptures dans certaines entreprises, comme évoqué à l'occasion des journées de l'AFTE, le mardi 16 novembre pour la Plénière "Sortie de crise : transformons l'essai digital" !

La crise a accéléré les demandes de reportings financiers de la part des directions générales. Dans ce contexte, la direction de la trésorerie de Décathlon s'est souvent heurtée à de la data "parfois incohérente, parfois inexistante" et une absence d'automatisation des process. "C'est pourquoi, après la crise, nous avons travaillé au sein de la finance sur 3 axes : la data (afin qu'elle soit plus propre et cohérente), l'automatisation des basiques du métier comme le prévisionnel de trésorerie et, enfin, l'instantanéité des informations", souligne Domingos Antunes, directeur de la trésorerie et du financement chez Décathlon.

Redéfinir les basiques chez Decathlon

La direction finance de Decathlon a alors décidé de revoir tous les process de trésorerie afin de faire un état des lieux "de notre degré de digitalisation et d'automatisation et d'efficience de nos process", selon les mots de Domingo Antunes. "Il y avait encore trop de tâches manuelles et pas suffisamment d'analyses et de décisionnel de la part de nos équipes". Pour cela, une équipe IT a été créée au sein de la fonction finance.

Deux chantiers prioritaires ont alors été définis : celui de la lutte anti-fraude (avec par exemple, le contrôle IBAN des nouveaux fournisseurs) et sur la partie juridique, la problématique des KYC. "Sur la problématique des KYC, nous sommes en cours de négociation avec une fintech pour digitaliser le process et créer une plate-forme où nous rendrions accessibles nos documents à nos différents partenaires", souligne Domingo Antunes.

Enfin, la trésorerie travaille également sur la rationalisation de ses 60 comptes bancaires répartis à travers le monde et souhaite se tourner vers des solutions de comptes virtuels (virtual account). "Nous avons un compte bancaire d'encaissement par magasin soit 60 comptes au total. Or, si le virtual account fonctionne pour les comptes de paiement, il ne fonctionne pas aussi bien pour l'encaissement. Or, c'est un vrai sujet pour nous, retailer! Donc parfois nous n'avons pas de réponses c'est la limite de la digitalisation", souligne le directeur de la trésorerie et du financement chez Décathlon.

Si les banques ne proposent pas aujourd'hui de solutions selon lui, il faut se tourner vers les fintechs, mais à quel prix? "Il y a là un vrai dilemme : dois-je attendre des banques une solution ou trouver des solutions auprès des fintechs alors que nous n'avons pas assez de recul sur leurs produits et qu'en plus cela risque de mettre en péril la relation économique avec les banques ", s'interroge Domingo Antunes.

Pour Ludovic Tran, consultant banque chez Accenture, "Les banques sont des partenaires à ne pas opposer aux fintechs et ne doivent pas être vues que comme des fournisseurs", il y a cependant "un équilibre à trouver, car les banques investissent beaucoup dans la data en raison des attentes fortes de leurs clients corporate et dans le même temps, les entreprises investissent elles-mêmes beaucoup dans l'IT".

Méthode agile et "test & learn" chez Orange business services

Chez Orange business services, la transformation de la finance a été engagée dès février 2020. "Nous étions en train de définir notre vision à 3 ans sur cette transformation de la finance en plein confinement. Et la crise a confirmé le projet", explique Julie Maniez, head of finance transformation & innovation chez Orange business services. Une fonction finance qui compte 700 collaborateurs dans 45 pays.

Pour cela, 2 jours de séminaire en 100% digital ont été organisés en pleine crise sanitaire. "Nous voulions exposer notre vision et faire venir des idées du terrain", souligne Julie Maniez. Des équipes pluridisciplinaires se sont formées et ont permis d'identifier de nouveaux talents. "Nous avons agi en méthode teast & learn. Or, d'un point de vue culturel dans la finance, c'est vrai changement de posture. Car nous, financiers, sommes plutôt souvent ceinture et bretelles", illustre Julie Maniez. Les collaborateurs ont osé plus d'autonomie dans la prise de décision et ont arrêté de travailler en silo.

Accompagner la gestion des talents

A juste titre, cette transformation digitale de la fonction n'est pas sans conséquences notamment humaines et managériales. "Dans ce type de projet, il faut faire un inventaire des compétences et savoir quel type d'accompagnement faire pour chacun des collaborateurs ?", insiste la head of finance transformation & innovation chez Orange business services.

Et de prendre l'exemple de ces 25 contrôleurs qui travaillent 5 jours sur les atterrissages du chiffre d'affaires en fin de semestre au sein d'Orange Business Services. "Après un POC, l'IA a démontré qu'elle était capable de faire le même travail que ces 25 contrôleurs en 5 minutes. On leur demande donc désormais d'accompagner l'opérationnel en ayant un rôle d'influenceur. Quand ils travaillent sur des chiffres c'est tangible, or aujourd'hui on leur demande de travailler sur autre chose car l'IA calcule tout. Ils sont en droit de se demander à quoi ils servent et quel est le sens de leur travail?"