Faire face aux nouveaux challenges de 2021 : 5 étapes à respecter pour rester zen

Le paysage professionnel s'est transformé du jour au lendemain le 17 mars 2020, jour du 1^er confinement. Les entreprises ont dû se mettre en conditions de survie, se réinventer et constamment adapter leur stratégie pour ne pas sombrer.

Dans un tel contexte, Il faut s'appuyer sur les leçons tirées de cette année 2020 hors du commun pour affronter une nouvelle année d'incertitudes : 2021.

Etape n°1 : avoir un plan

Avoir un plan est, non plus essentiel, mais indispensable. Certains l'avaient qualifié de futile : le plan budgétaire est clé. En réalité, il faut même en avoir deux, a minima : un plan à suivre (le budget) et un plan d'urgence.

1. Le budget

Savoir où l'on va selon les tendances récentes, basées sur les dernières données connues, et corréler tout cela aux retours du terrain des commerciaux, des ingénieurs et autres spécialistes,

2. Le plan d'urgence

Adaptant les tendances récentes à une situation d'urgence, à un important contrat client non signé ou à un décalage de trésorerie et pouvoir l'activer à tout moment en réduisant a minima les charges variables et projets non stratégiques (s'il en reste encore...).

Ces plans doivent comporter un compte de résultat et un plan de trésorerie pour les sociétés de services, mais aussi un bilan prévisionnel pour les sociétés industrielles. Ils doivent être dessinés dès le début de l'exercice fiscal et adaptés régulièrement tout au long de l'année.

Etape n°2 : un plan d'urgence prêt à être déployé

Le plan d'urgence doit maintenant faire partie du panorama du " New Normal ", comme l'ont appelé les anglo-saxons. Pourquoi ? Parce qu'il est clair que nous ne sommes plus à l'abri de voir de nouvelles situations similaires se reproduire.

Le plan d'urgence comprend trois grandes parties :

1. Les ressources humaines,

2. La mesure du business,

3. Le cash,

Dans un premier temps, il faut protéger le patrimoine le plus important de la société : ses salariés. Le plan doit comprendre un plan de travail à distance, des mesures de soutien...

Dans un deuxième temps, il faut prévoir les mesures de performance du business en cas de crise (KPIs) et les niveaux d'alerte à suivre. Le niveau de performance du business comme la croissance, le revenu moyen par client ou le taux d'occupation de chambres dans l'hôtellerie, sont des éléments d'alerte essentiels.

Enfin, il faut prévoir les niveaux d'alerte de cash. Le " Runway* " est ici une donnée fondamentale. Un Runway de 24 mois en mars 2020 était un must have pour prendre en considération le temps d'un retour à la normale ou une adaptation du monde à cette situation. Il est donc important d'avoir un plan de financement et d'ajustement en conséquence.

*ou nombre de mois de cash restant à l'exploitation considérant le niveau moyen de trésorerie consommée chaque mois

Etape n°3 : aides financières & (re)financement

Lors de tout choc, la variable fondamentale est la trésorerie. Très simple à dépenser, elle est beaucoup plus longue à collecter. C'est pour cela qu'il faut la gérer en 2 temps :

- Un temps régulier avec des partenaires financiers ou des investisseurs. Cela permettra de gagner du temps en cas d'urgence.

- Un temps de réaction avec des aides possibles ou des (re)financement : c'est ce qu'il s'est passé par exemple autour des PGE et du chômage partiel mis en oeuvre par l'Etat Français.

Il est très important de bien choisir les aides et financements adaptées à son activité. Ces décisions auront des conséquences à termes (décalage de trésorerie, remboursements à venir), il faut savoir les anticiper et les évaluer.

Il est donc clé de pouvoir suivre sa trésorerie au plus précis, de pouvoir bâtir un prévisionnel et de garder en ligne de mire un runway suffisant.

Etape n°4 : se focaliser sur la data essentielle via l'automatisation & les outils digitaux

La digitalisation a véritablement été LE sujet des 15 dernières années pour les directions financières. Mais cette année 2020 a montré que l'automatisation était la nouvelle étape à franchir notamment avec le passage au 100% en télétravail.

La digitalisation ne suffit plus, il faut éliminer les zones de friction liées aux traitements manuels et focaliser sur les analyses prospectives afin d'anticiper et de pouvoir réagir rapidement en cas de besoin.

Comment passer de la digitalisation à l'automatisation en 2021 ?

- Revoir et adapter les processus de l'entreprise : c'est la clé d'un changement réussi de traitement de la donnée,

- Automatisez les tâches à faible valeur ajoutée pour sécuriser la qualité de l'information,

- Choisir les outils nécessaires et ajuster les process aux besoins de l'entreprise,

- Interconnectez vos outils pour limiter les traitements manuels, maximiser la qualité de la data et le temps de travail à valeur ajoutée des équipes,

- Revoir régulièrement la qualité des process et les adapter selon les évolutions d'organisation de l'entreprise.

Etape n°5 : manager et stimuler des équipes à distance

Du jour au lendemain, la majorité des entreprises ont dû passer à une organisation 100% en télétravail. Pour les managers et leurs équipes, c'est une toute nouvelle manière d'appréhender le travail et la productivité.

Que mettre en place pour bien gérer ses équipes en télétravail en 2021 ?

1. L'humain

Le principal est que les employés se sentent en sécurité et soutenus dans ce type de situation. C'est une question d'organisation managériale, de considération et de reconnaissance. Il est fondamental d'adapter cela à chaque individu.

2. Le Cash

Il s'agit là de conserver le contrôle d'une organisation décentralisée. Il faut responsabiliser chacun sur son périmètre et mettre les outils adaptés pour les contrôler. L'idée est d'émanciper le salarié, considérant que tout professionnel est à même de prendre la décision la plus adaptée avec le niveau de contrôle suffisant.

3. La performance

Elle reste la conséquence des deux premiers points et doit être mesurée comme telle ou anticipée (analyses prospectives).

Il est clair que cette crise sanitaire restera dans les annales. Cette période difficile aura néanmoins permis à toutes les entreprises de mettre en perspective leur modèle organisationnel afin d'être plus plus efficaces, adaptables et performantes.

Aujourd'hui, plus que jamais, elles ont toutes les clés en main pour aborder dans de meilleurs conditions les challenges à venir.

Pour en savoir plus

Fabien Dawidowicz, Chief Financial Officer de Spendesk. Spécialiste de la demande croissante des DAF en matière de digitalisation des entreprises, il a occupé le poste de directeur financier chez JG International puis Dagobert avant d'intégrer John Paul, société leader dans le secteur des services de conciergerie, vendue au groupe Accor en 2016, en tant que Group CFO. Il a rejoint Spendesk en 2019.