Suite à une croissance externe, comment bien intégrer l'équipe finance de la cible ?

Dans une croissance externe, on le sait, une mauvaise intégration des équipes reprises et une mauvaise acculturation peuvent limiter les résultats espérés. Voire même peuvent mener à des pertes de valeurs. A un échec pour le dire clairement. Et parmi les services les plus stratégiques en matière d'intégration figure la direction financière de l'entreprise acquise. Alors, quels sont les leviers pour une intégration réussie des équipes finance ?

« Il n'y a pas de bonne réponse valable pour toutes les situations », prévient d'emblée Lionel Gouget, aujourd'hui associé chez Valtus (expert du management de transition), avec une riche carrière de DAF à son actif (Hersant, Belambra, 5àSec). « Le niveau d'intégration à atteindre ne sera pas le même selon la stratégie de l'entreprise acheteuse. Dans certains groupes, on va conserver l'intégralité ou presque de l'équipe finance reprise car leur entreprise continuera de disposer d'une autonomie importante. Dans d'autres cas, ce sera l'inverse avec des process complètement centralisés ».

Pas de bonne réponse universelle donc, mais tout de même des leviers communs, duplicables.

• Prendre le temps d'observer, écouter et communiquer

« Lorsqu'on rachète une entreprise, il est nécessaire, à mon sens, d'adopter une posture d'humilité, des deux côtés, pour comprendre comment travaille l'autre. Une posture de curiosité mobilisant ce que j'appelle de l'intelligence humaine », explique Cyril Lahaussois, le directeur financier de Thuasne, fabricant de dispositifs médicaux (2.400 salariés ; CA 2024 : 290 millions d'euros). Pour le dire autrement : ne pas arriver comme un cow-boy au saloon, faisant claquer la porte pour faire cesser toutes les conversations. Vouloir tout changer du jour au lendemain sans essayer de comprendre d'éventuelles spécificités ou repérer d'éventuelles best practices à préserver, - voire à dupliquer dans le groupe-, serait clairement une erreur.

De cette écoute, au moment des due diligences puis en post acquisition, peuvent d'ailleurs découler des évolutions dans la stratégie d'intégration initialement envisagées. « Il est important de prendre le temps de bien comprendre comment fonctionne la nouvelle filiale, où est la création de valeur et de tracer une feuille de route. Il est dangereux d'aller immédiatement trop fort dans le changement, des évolutions et des adaptations peuvent être nécessaires » », met en garde Lionel Gouget qui préconise par ailleurs de ne pas faire d'impasse sur la communication, tout au long du process d'intégration. « La communication est un élément clé de la réussite. Il faut expliquer aux nouvelles équipes où vous voulez les emmener, comment, quelles difficultés pourront se présenter, quels changements à prévoir. La transparence et la communication sont importantes pour créer un climat de confiance, même si certaines personnes de l'équipe seront amenées à partir ».

• Identifier les personnes ressources et les mobiliser

Pour faciliter le process d'intégration, il peut être intéressant de s'appuyer sur des personnes au sein de l'équipe finance de la nouvelle filiale. Une des personnes clés pouvant évidemment être le directeur financier, même si celui-ci pourrait être amené à quitter l'entreprise une fois la phase d'intégration terminée. « Si l'entreprise acquéreuse n'a pas besoin d'un directeur financier dans sa nouvelle filiale, elle peut tout de même lui confier la mission de l'intégration en l'intéressant financièrement notamment. Cela signifie que lors des discussions préalables à l'acquisition, il faut bien garder cet élément en tête : ce directeur financier avec lequel vous devez discuter de façon très serrée et parfois musclée, devra devenir très prochainement votre allié », pointe Etienne Rampal, associé EY, en Transaction diligence. Il peut s'agir aussi d'un contrôleur de gestion etc.

Des profils experts peuvent aussi être identifiés parmi l'équipe finance reprise et être propulsés sur des postes profil « groupe », en devenant référent de tel ou tel outil par exemple. Non seulement, cela permettrait au groupe acquéreur de profiter de ces nouvelles expertises mais aussi de faciliter l'imbrication des équipes, la cohésion globale et l'acculturation des collaborateurs de l'entreprise reprise. « Cela nécessite de vraiment prendre le temps de faire le bon diagnostic, pas seulement technique mais aussi humain. Nous constatons que ces bonnes pratiques portent leurs fruits à moyen et long terme », Thomas Thomas Nesme, associé EY également responsable du département Conseil Comptable et Financier.

3 ) Créer une culture commune pour avancer ensemble

Autre levier à ne pas négliger pour une bonne intégration des équipes finances : la construction d'une culture commune. Si elle nécessite des outils et des temps de travail communs, elle passe aussi par des moments plus festifs. Une croissance externe est un moment privilégié, une fois l'effervescence passée, pour organiser une fête d'entreprise ou un séminaire.