De responsable du contrôle de gestion à Daf: retour d'expérience d'Élisabeth Daubrée, Daf de GEC Île-de- France

Contexte de la prise de poste

Élisabeth Daubrée rejoint GEC Île-de-France en juin 2014, peu de temps après que l'entreprise de Gennevilliers, spécialisée dans les travaux de couverture et d'étanchéité, a changé de dirigeant. Ce dernier, qui a repris la société à son fondateur en novembre 2013 avec le soutien d'un fonds d'investissement, confie à la jeune femme la direction financière et la gestion des ressources humaines.

Sa feuille de route? Renforcer le contrôle de gestion dans le but d'accompagner le passage de l'entreprise d'une direction familiale à une direction plus managériale. "Il faut préparer le développement du groupe qui devrait intervenir avant deux ans", précise Élisabeth Daubrée. Issue d'une formation comptable, la Daf officiait auparavant comme responsable comptable et contrôle de gestion au sein d'un groupe de presse et de communication d'une centaine de salariés.

Ce qui vous a le plus "surprise": le mode de management

"Moi qui venais du monde des médias, j'ai été très ­surprise par la peur du changement à laquelle j'ai dû faire face, alors même que la population de ­l'­entreprise est plutôt jeune, puisque la majorité de l'encadrement a moins de 35 ans", explique Élisabeth Daubrée.

Deux raisons à cela: le caractère plutôt conservateur du secteur du bâtiment et la personnalité des précédents dirigeants de l'entreprise. "Les salariés étaient restés dans un mode de fonctionnement traditionnel avec peu de transversalité et dans lequel la décision vient d'en haut. À mon ­arrivée, j'ai mené un audit en organisant des tables rondes et je me suis rendu compte que les salariés avaient perdu le réflexe de donner leur avis et d'optimiser leur méthode de travail. Le management était directif. Ce que nous ­voulons, c'est un management participatif."

La plus grande montée en compétence? Le leadership

En passant d'un rôle de bras droit du Daf à celui de Daf, Élisabeth Daubrée a dû s'adapter à sa nouvelle posture de dirigeante, aussi bien vis-à-vis des salariés que des actionnaires. "Avant, j'avais une position constructive et transverse mais en retrait, aujourd'hui, je dois prendre le leadership", résume-t-elle.

En tant que bras droit du directeur général, Élisabeth Daubrée se retrouve seule à son niveau de poste. Une montée en compétence qui se traduit parfois par des problématiques très concrètes: "Par exemple, je n'avais pas l'habitude de travailler avec des groupes de vingt personnes ni de prendre la parole en public."

Un conseil et un avertissement pour une prise de poste réussie?

Ne pas négliger la dynamique relationnelle: "Il s'agit certes de rester à l'écoute de tous, mais aussi d'organiser des occasions de créer du lien: déjeuners, échanges informels..."

"L'erreur, c'est de vouloir montrer à tout prix ce que l'on sait faire. Les cent premiers jours ne servent pas à juger d'une compétence technique, mais d'une capacité à fédérer des gens autour d'un projet et à s'intégrer", estime Élisabeth Daubrée. Il convient d'y aller "en douceur", de bien prendre le temps de repérer ses alliés dans l'entreprise ainsi que les points de résistance. "Quoi qu'il arrive, vous allez être jugés. La confiance ne se gagne pas du jour au lendemain. C'est votre manière d'être qui fera la différence."