Landry Barrand , Daf de Ouibus: "Être agile, c'est le nerf de la guerre dans une start-up"

> Vous avez rejoint Ouibus fin 2014. Quel était, alors, le contexte?

Nous étions dans un contexte de préparation à l'ouverture du marché. Celle-ci est survenue huit mois plus tard dans le cadre de la loi Macron. Tous les concurrents se sont lancés en même temps, en quelques semaines. Dès le début, la guerre sur les prix a été très forte.

> Le rôle d'un Daf dans une jeune entreprise innovante est-il le même que dans une entreprise plus classique?

Les attentes sont assez différentes dans les structures de type start-up. Il y a évidemment un socle commun à tous les Daf: fonctions régaliennes de supervision financière, construction budgétaire, comptabilité, clôtures, contrôle de gestion, problématiques juridiques... Ce qui est spécifique, dans une entreprise comme Ouibus, tient davantage à l'aspect conjoncturel. Lorsque je suis arrivé, la société avait trois ans d'existence, uniquement sur le marché international. Avec l'ouverture du marché français, en l'espace de six mois, l'activité de l'entreprise a été multipliée par trois. Rapidement, il a fallu structurer une direction administrative et financière, avec une équipe renforcée, des outils et des process.

Dans cette phase de prise de position sur un nouveau marché où la composante digitale est essentielle, la capacité à s'adapter et à être agile, c'est le nerf de la guerre, car les cycles de décision sur ce type de business sont des temps très courts: quelques mois, voire quelques semaines. La difficulté, sur un marché naissant, c'est qu'il n'y a pas de background. Il faut donc prendre les bonnes décisions avec peu de data et privilégier le travail en mode projet. Le rôle de business partner est un rôle-clé.

> En quoi vos expériences précédentes vous ont-elles aidé dans cette fonction?

Avant de rejoindre la SNCF, j'ai collaboré pendant près de dix ans dans une entreprise de conseil en stratégie et finance auprès des directions générales qui m'a apporté la vision stratégique des business et la méthodologie de gestion de projet. J'ai ensuite été amené, au sein de la SNCF, à structurer une Daf avec des missions de contrôle de gestion et de suivi budgétaire, et une forte composante de support à la négociation de partenariats. Ce genre de mission nécessite d'être à la fois dans le pilotage micro (tenue des comptes, suivi budgétaire...) et macro (stratégie, anticipation du marché...).

> Quelle place pour la dimension digitale dans le profil du Daf de start-up?

Les marchés comme le nôtre sont en effet très digitaux. Chez Ouibus, plus de 90% des billets sont réservés en ligne. Cette sensibilité pour le numérique est donc très importante. Personnellement, je l'inclus dans le rôle de business partner du Daf. Celui-ci a à la fois un rôle transversal qui lui donne une vision d'ensemble de la stratégie, et travaille en bilatéral avec chaque direction en vue de l'optimisation du modèle économique.

Le Daf et son équipe sont en contact avec tous les collaborateurs. Il doit savoir être très proche du terrain et accompagner les directions en vue d'acquérir une compréhension fine du marché.

Le digital fait partie de ces nouveaux champs qui s'ouvrent au Daf et dont celui-ci doit appréhender finement la dynamique et la mesure de la performance. Or, pour moi, la meilleure formation s'appuie sur la proximité avec les opéra­tionnels avec qui les analyses se ­cocons­truisent.