Rapprochement Criteo/Publicis : la pépite française revient dans l'actualité

Retour sur l'histoire de Criteo et notamment la structuration de sa direction administrative et financière avec Benoit Fouilland, CFO de l'entreprise en hyper croissance, qui avoue avoir été séduit par une triade: " un business model de rupture", " une capacité à monter en puissance couplée à celle de dupliquer le modèle" et "la valeur ajoutée que je pouvais apporter dans le cadre d'une introduction en bourse".

En mars 2012, Benoit Fouilland arrive donc dans une entreprise "saine avec deux dynamiques: la technologie et le développement international" mais où l'écart entre les infrastructures et l'ambition était flagrant. Le CFO qui revendique une tête froide et qui a quadruplé en deux ans son équipe désormais composée d'une centaine de personnes, fait le choix immédiat de s'appuyer sur des managers de transition. A eux le quotidien, à lui de s'imprégner de la stratégie... et d'agir pour soutenir la croissance exceptionnelle de l'entreprise : entre 2007 et 2012, son CA avait grimpé de 202 100% !!

Hyper croissance rime avec ERP, CSP et IPO

La volonté d'aller en Bourse était déjà très prégnante chez les actionnaires notamment américains d'où un IPO plan présenté au board dès juillet 2012 et un plan arrêté en septembre. "J'avais l'expérience des entreprises cotées sur le marché américain, précise Benoit Fouilland, qui a fait une grande partie de sa carrière chez Business Objects puis SAP: je savais où on allait". Une science utile et qui lui a permis d'anticiper et d'identifier les zones de faiblesse: " pas d'ERP, une équipe réduite et une situation de trésorerie tendue, digne d'une entreprise en hyper croissance comptant 10 filiales à l'étranger".

Ancien CFO de SAP EMEA, Benoit Fouilland veut pour Criteo une "colonne d'information fiable, solide et capable de supporter un business de plusieurs milliards d'euros, bref un ERP". Et Benoit Fouilland d'assurer que SAP n'était pas un incontournable pour lui d'autant que " la complexité de la mise en place de cette suite logiciel suscitait de l'appréhension parmi certains membres du board". "Nous avons regardé les solutions en mode Saas mais elles ne permettaient pas, à l'époque, de répondre aux besoins compte tenu de la couverture déjà très globale de l'entreprise ". Bilan: l'implémentation de SAP "extrêmement rapide et brutale " reconnait le CFO. Décidée en juillet 2012, elle sera effective dans toutes ses composantes dès janvier 2013. Le prix à payer? Aucune customisation. "C'est en 2013 que nous avons pris en compte l'aspect user friendly et révisé le modèle de controlling, trop complexe pour un business aussi rapide que le notre". Auparavant, le CFO qui veut centraliser les transactions, installe un CSP dès fin 2012 couvrant l'ensemble des activités comptables, d'administration des ventes et de recouvrement clients pour toutes les entités du groupe. Il crée en début d'année 2013 une direction du plan et du contrôle de gestion afin d'accompagner les opérationnels dans la gestion de la performance.

Autant de fondamentaux impératifs pour accompagner la stratégie de l'entreprise mais aussi pour sécuriser l'IPO.