Jacques Crozier, Camus Cognac : un Daf business model

Début 2011, Jacques Crozier est en Chine pour réaliser un audit de la filiale de distribution quand le directeur général de cette entité attire son attention et celle de Cyril Camus, le président du groupe, sur les résultats exceptionnels du début d’année : « De l’ordre de + 20 à + 30 % sur les objectifs affichés, avec une perspective de continuité forte sur un deuxième semestre propice, en Chine, grâce à la fête de l’été et au nouvel an, notamment. » Camus Cognac, qui compte alors 250 salariés, opte pour une réactivité cohérente, reposant sur la révision des éléments de budgets et la réunion d’un groupe de travail composé principalement du Daf et de son adjoint, le contrôleur de gestion, du directeur industriel ainsi que du maître de chai : « L’objectif était triple : couvrir les besoins urgents et nouveaux du marché chinois, adosser les moyens de production, de stockage et d’acheminement et rechercher du financement, à hauteur de 25 millions d’euros contre 10, en année normale. » En dix mois, le Daf et ses confrères, forts d’une même implication et d’un background commun, ont fourni toutes les réponses. Avec à la clé un CA réalisé de 150 millions d’euros (pour un objectif de 120 millions) et un effectif passé à 400 salariés.

La maison Camus, âgée de 150 ans, récolte les fruits d’une politique initiée depuis 2005 par Cyril Camus, le représentant de la cinquième génération. Une stratégie déclinée en quatre axes : restructuration de la société, refonte des gammes, investissement marketing dès le premier gain sur un marché et réinvestissement dans les outils industriels. Une politique qui, dans les premières années d’exercice de Jacques Crozier, entré dans la société en septembre 2007, s’est traduite, pour lui et son équipe, par un contrôle de gestion plus structuré et, bien évidemment, une recherche de financement à long terme accrue, adossé au cycle de production du cognac.

Mais en 2011, donc, tout s’accélère pour l’entreprise… et pour sa direction administrative et financière. À son actif : refonte du business plan, construction du plan de financement, élargissement du pool bancaire pour instaurer une relation privilégiée dédiée à la Chine, accélération de la production des comptes, gestion de l’information financière, recrutement d’un nouveau directeur-comptable afin d’affecter le précédent à l’audit international, contribution au travail de compliance lancée dans toutes les entités du groupe, modernisation du parc informatique avec prise d’autonomie de cette direction… La liste ne peut être exhaustive. « N’oublions pas la gestion prévisionnelle des stocks. Avec le maître de chai, nous avons mis en place des outils pour une prévisibilité à dix ans, réajustés tous les trois mois, de la consommation d’alcool. Et les zones de stockage ont augmenté de 30 % grâce à une optimisation des chais à disposition et de la sous-traitance. »

Et pour 2012 ? « Nous sommes devenus une ETI et un groupe pour lequel le soleil ne se couche jamais ! À titre personnel, ma fonction s’inscrit dans la continuité, confie Jacques Crozier. Dans une nouvelle posture, cependant, avec la création d’une équipe dédiée à l’international. Donc, plus de présence dans les filiales mais aussi l’accueil de nos collaborateurs sur le site français pour partager nos “best pratices”. » Car si Jacques Crozier a apprécié la prise de risques liée à la refonte du business plan, il préfère favoriser la cohésion, l’anticipation et l’émulation qui constituent l’essence de Camus Cognac.

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