Daf: réussir une prise de poste en 2016 passe par l'humilité, le cash, l'opérationnel et le diagnostic SI

"Descendre sur le terrain et rencontrer les opérationnels des principaux sites quel que soit leur éloignement géographique du siège!" Voici la première recommandation de Catherine Lefebvre, Partner au sein de la practice CFO du cabinet de conseil en recrutement de cadres dirigeants Heidrick & Struggles. Finie l'ère du Daf cloîtré dans ses bureaux parisiens qui fait la connaissance des directeurs d'usine provinciaux à la grand-messe annuelle autour des petits fours et du champagne... Au-delà de la caricature, cette immersion immédiate dans l'opérationnel est primordiale pour comprendre qui fait quoi, cerner l'état d'esprit de ses interlocuteurs "business" et se forger aussi une première opinion sur l'organisation et l'efficacité du contrôle interne de l'entreprise. Mais attention à l'arrogance du "financier", qui pourrait vite braquer les équipes sur le terrain... " Le CFO doit à la fois donner une image d'expert technique et afficher une humilité par rapport aux spécificités du "business" de sa nouvelle entreprise, a fortiori s'il vient d'un secteur radicalement différent", prévient Axel de Schietere, Principal, spécialiste du recrutement des CFO chez Heidrick & Struggles. Sans forcément aller jusqu'à passer derrière les machines en bleu de travail, cette imprégnation de l'activité de l'entreprise sera bien plus utile en termes de ressentis que des centaines de pages d'un rapport Bain & Company.

Gestion du cash, "Quick wins" et SI

Bien sûr, il ne faut pas négliger de se rapprocher de ses pairs, membres du Comex, pour saisir leur vision de la fonction finance et leurs multiples attentes. En général, ces rencontres sont systématiquement formalisées dès le tout début de la prise de poste du CFO, sinon même en amont lors de la phase de recrutement/séduction. Plus que les courtoisies d'usage dans les premières approches, il est intéressant de sonder ces managers sur leurs motifs de satisfaction par rapport à l'organisation de son prédécesseur, mais aussi et surtout leurs "reproches" et leurs "frustrations". "Il ne faut pas hésiter à confronter la description du poste lors de la phase de recrutement à la réalité sans fard de l'entreprise", poursuit Axel de Schietere (Heidrick & Struggles). Surtout que pour des missions de transformation ou de restructuring par exemple, la situation a pu changer (se dégrader) très rapidement dans les quelques mois séparant la signature et la prise effective du poste. Il est dès lors essentiel que le CFO commence par refaire ses propres diagnostics, surtout sur les sujets sensibles tels que la gestion du cash. "Avant d'entamer tout projet de changement, le nouveau CFO doit d'abord comprendre le modèle de gestion de l'entreprise et décortiquer les indicateurs de pilotage de la performance qui peuvent varier de manière significative en fonction de la taille et de la culture de la société", souligne Pascale Rouzic, responsable de l'activité Finance au sein du cabinet de conseil Oresys.

"Dans cette première phase, il faut aussi cibler des "quick wins" pour se donner le souffle avant des projets à plus long terme" , conseille Catherine Lefebvre (Heidrick & Struggles). Autrement dit, il est essentiel de s'assurer de quelques réussites rapides en s'appuyant sur certains membres clés de l'équipe.

Le tout est de savoir détecter les profils les plus fédérateurs (ou les moins clivants) comme interlocuteurs de confiance sur lesquels s'appuyer pour dérouler un plan de route d'un à trois ans. Outre sa propre équipe dont le spectre d'intervention varie en fonction du périmètre d'action du Daf, il est très utile de s'assurer de la collaboration des autres fonctions support en interaction avec ce périmètre, et notamment la fonction SI quand elle ne dépend pas directement du CFO. "Tous les projets de transformation ont une composante systèmes d'information, il est donc primordial d'effectuer un diagnostic préalable de la couverture fonctionnelle des différents progiciels de l'entreprise et la manière dont ils sont interfacés avec la fonction finance, insiste Pascale Rouzic (Oresys). Si la DSI ne dépend du Daf, ce dernier doit s'approprier pleinement son rôle de maître d'ouvrage dans tous les projets structurants des systèmes d'information, car le risque est de vouloir outiller un nouveau modèle de gestion sur des systèmes non paramétrés pour le supporter."

Comprendre la culture de l'actionnaire

"Les 3 premiers mois pour le CFO d'une entreprise sous LBO s'apparentent plus à un sprint qu'à un marathon", Catherine Lefebvre (Heidrick & Struggles)

Bien sûr, ces 100 premiers jours ne seront pas rythmés de la même manière selon qu'on intègre une entreprise en restructuring ou en vitesse de croisière, sans oublier l'impact du type de gouvernance. En général, une entreprise familiale ne formule pas les mêmes attentes vis-à-vis d'un Daf qu'une société sous LBO où le CFO est placé au coeur du dispositif de création de valeur, quitte à en changer très rapidement si la personne en place n'a pas l'envergure suffisante pour jouer à la fois le rôle de bras droit et de contre-pouvoir du CEO. "Les trois premiers mois pour un directeur financier d'une entreprise sous LBO s'apparentent plus à un sprint qu'à un marathon", schématise Catherine Lefebvre (Heidrick & Struggles), qui conseille surtout de ne pas hésiter à prendre les devants pour échanger régulièrement sur ses projets avec les actionnaires financiers, et ainsi être dans une démarche proactive nécessaire pour créer de la confiance avec ces derniers.

Cela dit, à mesure que les Daf se frottent aux LBO à répétition, ils sont nombreux à prendre goût et même à rechercher ce type de gouvernance qui les valorise et leur offre un interlocuteur financier qui parle leur langue.

Cela peut s'avérer en revanche plus compliqué de décrypter les codes d'un actionnaire étranger. "Les CFO qui passent d'entreprises franco-françaises à des groupes internationaux consacrent en général beaucoup de temps à comprendre les rituels de reporting financier du groupe et à les traduire au sein de la filiale française", témoigne Pascale Rouzic. Dans certains cas, un rapport de force doit s'installer dès le départ pour trouver des compromis et sauvegarder une certaine autonomie de gestion sans se faire phagocyter par le groupe. Trouver le juste équilibre entre la volonté d'imprimer sa marque de business partner et l'humilité du nouvel arrivant respectueux de la culture de l'entreprise, c'est bien là l'enjeu de ces 100 premiers jours! -