[En pratique] Le processus budgétaire au service de la stratégie de l'entreprise
[Étape 1] Organiser la remontée des informations : un travail sur mesure
Direction des ressources humaines, direction des achats, direction informatique, direction juridique... : les départements susceptibles de participer au processus budgétaire s'avèrent nombreux. Leur tâche va consister à mettre en place les différentes catégories de budgets à préparer. Il s'agit du budget d'exploitation (prévisions de ventes, budget commercial, budget de production, budget d'approvisionnement, budget des moyens logistiques, etc.) mais aussi du budget de structure (frais généraux commerciaux, de production, administratifs), du budget d'investissement (recherche et développement, locaux, machines et équipements, systèmes d'information, activités nouvelles et croissance externe) et du budget trésorerie (évaluation du besoin en fonds de roulement, opérations financières et patrimoniales éventuelles...).
" La structure du budget et la répartition des responsabilités sont propres à chaque entreprise, explique Olivier Avril, gérant associé d'Acting-Finances. Il n'existe pas de formule toute faite. Mais le travail budgétaire, pour être efficace, doit impérativement coller à l'organisation générale de l'entreprise." Le niveau de détail, notamment, doit être approprié au besoin de pilotage de l'entreprise. L'accent doit pouvoir être mis sur les budgets à enjeu majeur, comme le développement d'une nouvelle gamme de produits. En effet, l'établissement du budget est un exercice chronophage pour le service financier et un processus trop lourd peut devenir contre-productif... Opter pour un type de budget adapté aux besoins réels est donc primordial.
Budget ou rolling forecast ?
Un processus budgétaire digne de ce nom prend du temps, mobilise les énergies et doit bien souvent être révisé. Le processus de rolling forecast, ou budget glissant, peut paraître plus adapté à un pilotage au plus près des réalités de l'entreprise. Selon une étude PwC "Conjoncture incertaine et pilotage de l'entreprise" (Bertrand Augier, Ludovic de Beauvoir, Associés, Céline Joubert, Directeur, PwC, Juin 2010), " seuls 24 % des groupes sont dotés d'un processus de rolling forecast, qui représente pourtant une alternative intéressante au triptyque classique plan - budget - reprévision ".
Le rolling forecast permet pourtant à l'entreprise de réduire la durée des processus prévisionnels et de gagner en agilité. Il fournit une prévision glissante sur une période qui va au-delà de l'année courante, soit sur un horizon de cinq à huit trimestres par rapport au trimestre actuel. Cet outil de pilotage est basé sur des indicateurs proches des leviers opérationnels-clés, comme les commandes, les ventes, les coûts, etc. Cette approche permet de dépasser le seul horizon de la clôture annuelle au profit d'une vision mieux alignée sur le cycle économique de l'entreprise. Elle permet en outre aux entreprises de développer une culture de prévision constante et donc de gagner en anticipation comme en réactivité, tout en disposant en permanence d'une information à jour et pertinente.Une démarche qui nécessite, cependant, la mise en place de processus soigneusement réfléchis...
