Achats/Finance: "Chez ADP, nous allions nos forces pour révolutionner le modèle de gestion de notre entreprise"

Quel rôle vos deux directions ont-elles joué dans le cadre du projet SSPG, "Sécurisation et simplifica­tion des processus de gestion", lancé par Aéroports de Paris en 2011?

Joël Balardelle: Il a tout simplement été crucial! Disons que j'ai été, peu ou prou, initiateur d'un projet consistant à réviser en profondeur un ensemble de processus de gestion du groupe dans les domaines du contrôle de gestion, de la comptabilité, des approvisionnements et de l'administration des ventes. Dans ce cadre, j'ai tout particulièrement milité pour que le volet approvisionnements fasse partie intégrante d'une telle démarche globale, en m'assurant qu'elle serait soutenue et copilotée par les directions achats et comptabilité.

"Il fallait changer la donne, notamment en réduisant l'intervention d'un trop grand nombre d'acteurs au niveau des processus d'approvisionnement."
Joël Balardelle, directeur du contrôle de gestion

Ainsi, nous avons d'abord proposé ce programme à la direction financière - dont dépendent nos trois départements - puis aux membres du Comex. Nous avons mis en exergue l'un des constats dressés par nos commissaires aux comptes, à savoir un dysfonctionnement de nos processus de procure-to-pay. Ce process cumulait quelques faiblesses: des procédures trop lourdes et, surtout, un système de gestion dont nous devions assurer une meilleure sécurisation.

C'est dire s'il fallait changer la donne, notamment en réduisant l'intervention d'un trop grand nombre d'acteurs au niveau des processus d'approvisionnement. En effet, l'acte de renseigner dans l'outil de gestion SAP les commandes et les entrées de marchandises était assuré, jusqu'alors, par le contrôle de gestion. Mes équipes oeuvraient, ainsi, en étroite collaboration avec les prescripteurs, pour recueillir leurs demandes achats et les retranscrire dans SAP.

Or, ce travail de ressaisie des bordereaux de commandes papier était aussi chronophage que source d'erreurs !

Dominique Etourneau: En plus d'être non-optimisé, notre cycle de procure-to-pay était pénalisant pour les équipes opérationnelles comme celles des fonctions supports. Aussi bien pour le contrôle de gestion que pour la direction des achats, qui n'avait pas la main sur l'ensemble du processus d'approvisionnement. Alors que les achats captent, pourtant, 60% du chiffre d'affaires du groupe!

Ainsi, les bordereaux de prix (ou de référencement d'articles achats) n'étaient pas gérés en central par les acheteurs, mais au niveau local, par les équipes opérationnelles. Elles devaient saisir manuellement des données très complexes, sans garantie que les prix et sources d'approvisionnement soient conformes aux accords pris avec nos fournisseurs.

C'est pourquoi il était essentiel de revoir la chaîne de bout en bout. De quoi lever les craintes de nos commissaires aux comptes quant à la validation de nos exercices comptables. Car le manque de sécurisation était élevé, avec près de 50% de litiges factures, 25% de commandes passées en régularisation et un délai de passation de commandes s'étalant entre deux et neuf semaines, selon les entités!