La course au cash : le dada du credit manager

Inflation, remontée des taux, pénurie de mains d'oeuvre et de matières premières, incertitude économique, peur de défaillances d'entreprises... La situation actuelle plaide en faveur de la protection du cash. Une seule fonction peut réellement aider à y faire face : le credit management. Il est temps de redécouvrir ce métier et ses missions et de l'instaurer dans son entreprise.

Sommaire :

1. Order-to-cash : place aux pros

2. "En credit management, on ne peut pas avancer sans pédagogie" : témoignage

3. Culture cash : sauvons la trésorerie !

1. Order-to-cash : place aux pros

La crise sanitaire n'a finalement pas eu de conséquences néfastes sur la trésorerie des entreprises : les mesures prises par le gouvernement, PGE en tête, ont permis aux dirigeants de ne pas se soucier de leur cash. Mais la fin de la pandémie et du « quoi qu'il en coûte » remet sur le devant de la scène les préoccupations liées au cash. D'autant plus que de nouvelles problématiques ont fait leur apparition, entre inflation, remontée des taux, pénurie de mains d'oeuvre et de matières premières. « Après la pandémie qui a apporté son lot d'incertitudes, nous sommes de nouveau entrés dans un climat économique incertain, analyse Philippe Gangneux, Daf de Sidetrade, éditeur d'une plateforme order-to-cash. La hausse des taux enchérit le coût du cash ; la pression inflationniste revalorise les coûts des matières premières mais aussi des équipes ; le risque de récession au niveau mondial crée des risques de faillites. Les enjeux du cash reviennent au centre de la stratégie d'entreprise et des directions financières ».

Même constat du côté d'Allianz Trade : Gabriel Prevost, directeur commercial courtage de l'assureur crédit en France, observe une préoccupation assez forte des entreprises vis à vis du risque client depuis plus de 6 mois : « Le coût des achats augmente, les marges se réduisent, le cash redevient un sujet », énumère-t-il. Dans ce contexte, une fonction prend toute son importance : le credit management. « Le credit management est essentiel : facturer c'est bien mais faire rentrer l'argent est plus important encore », estime Bruno le Rouzic, directeur de mission de transition chez Adequancy.

Un travail de pro

A la croisée entre la finance, le juridique et le commercial, le credit management consiste à superviser le processus order-to-cash afin de s'assurer que les client sont solvables, que la facturation est correcte et que les factures sont payées en temps et en heure. « On dit à l'AFDCC que le credit management est la plus financière des fonctions commerciales et la plus commerciale des fonctions financières : le credit manager doit diluer son savoir tout au long de la chaîne order-to-cash, depuis l'ouverture du compte jusqu'à l'encaissement en passant par le suivi des encours, de la facturation et des litiges. Il est dans une logique d'accompagnement, d'aide à la vente dans les meilleures conditions qui soient pour protéger la marge et la trésorerie », résume Christophe Goffinon, CEO de Hoopiz (solution SaaS de credit management) et administrateur à l'AFDCC (Association française des credit managers).

Des missions que de nombreuses PME et ETI confient encore trop souvent aux comptables clients (équipés ou non de logiciels adaptés), aux commerciaux, voire à des assureurs-crédit ou des factors. « Dans un contexte où on s'attend à une remontée des défaillances d'entreprises, il est urgent de s'organiser pour faire face au risque client. Or les logiciels ne vont pas tout régler, ni les factors ni les assureurs crédits. Quant aux commerciaux, ils sont démunis quand il s'agit de parler de la situation financière des clients. Seules des équipes dédiées au credit management sont en mesure non pas uniquement de chercher l'argent mais d'identifier les raisons d'un retard de paiement : existe-t-il une tension de trésorerie, un PGE a-t-il été contracté, est-il utilisé... », pense Scarlett Favre-Verand, créatrice de la société Efficash, qui accompagne les entreprises dans la gestion de leur poste client, et administratrice de l'AFDCC. Elle pointe par ailleurs que des équipes non dédiées ne s'attèleront au credit management qu'une fois leurs autres tâches terminées.

Autrement dit : le credit management doit être confié à des experts dédiés à cette fonction. « Le credit management est un vrai métier et le confier à des professionnels permet de bénéficier de réflexes techniques, de méthodes de gestion du risque », souligne Louis Chavanat, directeur associé de LLBV Management, qui dispense conseils et formations en credit management. Un professionnalisme qui est d'autant plus important en cette période mouvementée et incertaine. « Avec le Covid, on attend du credit manager qu'il soit à même de fournir des prévisions fiables à court et moyen terme », indique Sylvain Gros-Desirs, credit manager du groupe de services numériques SQLI et ancien président de l'AFDCC. Des prévisions qui permettent de mieux gérer sa trésorerie mais aussi d'accéder à des financements de type affacturage avec le maximum de l'enveloppe de financement et à des conditions intéressantes. Important en cette période de durcissement des conditions de crédit et de taux qui augmentent.

Risk management

En effet, s'il est intéressant, même dans les plus petites structures, de se doter d'un credit manager (assorti ou non d'une équipe) c'est aussi parce que ses missions sont plus larges que le simple recouvrement. La gestion du risque client, notamment, est désormais au coeur des missions du credit manager : un rôle éminemment important en cette période d'incertitude et de risque accru de défaillances d'entreprises. Gabriel Prevost observe par ailleurs que le credit manager est même aujourd'hui impliqué dans les risques de fraude (aux faux clients en priorité) et les risques fournisseurs (notamment en termes d'avances fournisseurs).

Pour estimer le risque client, le credit manager réalise une analyse financière des entreprises mais va aussi sur le terrain. « Il rencontre le client pour percevoir, au-delà des chiffres, son environnement, sa gestion et ses perspectives, mais aussi ses contraintes », note Gabriel Prevost. Sylvain Gros-Desirs invite à mobiliser toutes les sources d'information à disposition, glanées auprès des équipes de credit management mais aussi des commerciaux : « Les entreprises savent beaucoup de choses sur leurs clients comme leur position sur le marché, les projets d'investissements, le turnover... Par ailleurs, si on a du mal à prendre rendez-vous avec un client c'est que quelque chose ne tourne pas rond », signale-t-il. Pour lui cette connaissance clients par les collaborateurs de l'entreprise valent mieux que des scorings. « Je ne crois pas trop en ces ratings : le contexte fait que tout peut basculer en quelques semaines ».

Cette analyse du risque ne conduit pas à des décisions binaires de la part du credit manager : faire affaire avec les entreprises non risquées et écarter les autres de son portefeuille client. « Le credit manager doit être apporteur de solutions afin de ne pas perdre du business sur des dossiers pas si risqués. Il y a un équilibre à trouver », avance Thierry Bezanson, dirigeant de THB Consulting, société de conseil et formation en credit management. C'est tout l'apport d'un credit manager expérimenté : il est capable de proposer des solutions pour faire du business mais en prenant le moins de risque possible. Le danger, sinon, est non seulement de passer à côté de contrats intéressants mais aussi de voir les commerciaux nouer des relations avec des clients non solvables sans en informer le credit management.

« Mon objectif est d'apporter des solutions aux commerciaux pour travailler avec les clients qui ont des problèmes de solvabilité. Il m'arrive pas exemple de négocier avec la direction financière du client. Je négocie aussi avec les factors la couverture maximale pour que l'on soit le plus couvert possible en cas de défaillance du client », raconte Sylvain Gros-desirs. Les conditions ainsi négociées pour pouvoir continuer le business malgré les risques sont régulièrement réévaluées, en fonction de l'évolution de la situation des clients. « La partie veille de la solvabilité est importante, maintient Thierry Bezanson. L'objectif de cette veille est de pouvoir accorder des conditions circonstanciées en termes d'encours ».

Corriger la non-qualité du cycle order-to-cash

Si la connaissance du client est nécessaire pour évaluer le risque, elle l'est également pour facturer correctement : à qui envoyer la facture, à quel moment, par quel moyen, etc... Chez SQLI, les acteurs du cycle order-to-cash chez le client sont bien identifiés et sont contactés pour s'assurer que les documents contractuels et de facturation sont reçus en temps et en heure. « Le credit manager est un des acteurs de la qualité de la donnée, considère Thierry Luthi, président de Report One, éditeur de solution de business intelligence. Il doit s'assurer que les références clients sont correctes pour bien facturer, et de fait bien encaisser. Il peut aussi participer aux remontées d'informations concernant les comportements de paiement et établir un benchmark ».

Ainsi, le credit manager intervient de plus en plus en amont de la relation client pour s'assurer que le client est solvable mais aussi facturer en temps et en heure et de manière conforme, à la fois à ce qui était prévu et à ce qui a été réalisé. « Plus le credit manager est impliqué en amont sur ce qui sera facturé, plus le recouvrement en sera facilité », affirme Bruno Le Rouzic. Fahima Nasri, credit manager du groupe de conseil EPSA, observe en effet que sa fonction a évolué et que le credit manager intervient non seulement en aval, c'est-à-dire après l'émission des factures pour effectuer des actions de relance, mais aussi en amont. « Le credit manager possède des activités de gestion du risque avec l'objectif de sécuriser et prévenir l'obtention du cash. Il accompagne également les fonctions commerciales et delivery dans la relation client notamment dans la négociation et la formalisation des conditions financières telles que les délais de paiement », témoigne-t-elle. Elle n'hésite plus à qualifier sa fonction de « business partner ».

Pour Scarlett Favre-Verand, ces missions amont du credit manager sont en effet essentielles pour s'assurer que le client paye en temps et en heure : selon elle, un retard client traduit la non-qualité du cycle order-to-cash. « Un retard peut être lié à une facture non conforme à cause d'un process pas suffisamment poussé de connaissance client à l'ouverture de compte ou encore dû à l'absence de la mention des délais de paiement dans le contrat », rapporte-t-elle. Christophe Goffinon estime que 45 à 50% des retards de paiement sont dûs à des problèmes qui viennent de l'entreprise elle-même : problèmes de qualité, de facturation, etc... « Pour gérer cela, il s'agit d'améliorer les processus, en commençant par les processus amont commerciaux et ADV », conseille-t-il.

Autant de points qu'un credit manager dédié à cette seule fonction peut améliorer, en partenariat avec les acteurs amont que sont les commerciaux ou la logistique afin de faire remonter les problèmes rencontrés tout au long de la chaîne order-to-cash. « Il est important d'embarquer les acteurs amont pour résoudre avec eux ces dysfonctionnements au risque, sinon, de les voir se répéter », insiste Scarlett Favre-Verand, soulignant que la gestion du BFR est un sujet d'anticipation : « Il s'agit d'identifier les défauts, la non-qualité et de les corriger sur le long terme ».

Les process avant les outils

En termes de credit management les process sont donc essentiels. « Un credit manager sans process clairs est moins efficace », tranche Nadine Pichelot, VP Finance EMEA de l'éditeur Anaplan, citant l'exemple de sa société qui a divisé son DSO par plus de deux en obligeant simplement les commerciaux à émettre des bons de commande. « Nos clients ne recevaient pas leurs factures car nous ne disposions pas des informations basiques », explique-t-elle. Chez SQLI, un document écrit permet de définir clairement qui intervient et quand entre le commercial, le credit manager ou encore la direction générale (qui peut intervenir sur de gros marchés). « Cela nous permet d'être réactifs et d'assainir rapidement les situations », relate Sylvain Gros-desirs.

Ces process peuvent être cadrés en nouant un partenariat avec un assureur-crédit (qui instaure un cadre, des délais à repsecter pour ne pas perdre ses garanties). Installer un logiciel de credit management peut aussi aider : il met en place des schémas à suivre, notamment en matière de relance. Mais attention : pour Scarlett Favre-Verand, si les outils sont aujourd'hui perfectionnés, abordables et faciles à mettre en oeuvre, ils ne règlent pas tout. « Il faut que les process comme les compétences soient optimaux. Avant de déployer un outil, il est important d'analyser les forces et les faiblesses de la fonction credit management afin de le paramétrer de manière optimale. Un outil se prépare », avertit-elle, citant par exemple la nécessité que l'adresse e-mail du client soit la bonne pour que l'outil puisse faire correctement de la relance dématérialisée. « Le fichier client doit être bien organisé, l'outil ne le fera pas pour nous », insiste-t-elle.

Au-delà de l'aide à la relance, les outils actuels permettent de faire du prédictif. « On peut non seulement comprendre comment les clients paient mais aussi comment l'entreprise se comporte avec ses clients. On peut également réaliser un comparatif sur les comportements de paiement des clients par industrie et par pays afin de voir vers quelle direction cela peut évoluer », décrit Philippe Gangneux, ajoutant qu'il est ensuite possible de faire du prescriptif via les données comportementales de paiement client : l'outil propose des actions à mettre en oeuvre en fonction de cette analyse prédictive.

Si les éditeurs emploient volontiers le terme d'intelligence artificielle pour décrire ces avancées logicielles, Sylvain Gros-Desirs pense que ce n'est pas encore réellement le cas. Mais il reconnaît que l'accès aux informations est rapide et surtout que les outils sont capables d'analyser un nombre important d'informations. « Mais le credit manager doit être en mesure de dire si la situation est anormale ou non, temporaire ou pas. C'est sa valeur ajoutée. La digitalisation est utile mais elle ne remplace pas la capacité d'un credit manager à prendre de la hauteur, basée sur son expérience », met-il en garde. Si les outils aident le credit manager à être plus efficace et le décharge de tâches à faible valeur ajoutée, adopter un outil en pensant qu'on règle ainsi la question du credit management est une hérésie : on ne le dira jamais assez, la fonction de credit management doit être réalisée par un credit manager.

2. "En credit management, on ne peut pas avancer sans pédagogie"

Le groupe Paredes a profité d'un plan de transformation, lancé il y a 5 ans afin de remédier à une crise de croissance, pour moderniser le credit management. « J'avais 14 comptables clients dans mes équipes qui ne faisaient que de la saisie manuelle de comptabilité client », décrit Eric Palanque, Daf du groupe. Il embauche une credit manager, Valérie Corradi, qui mène plusieurs chantiers pour remettre à plat tout le processus et instaurer du credit management digne de ce nom. « J'aime quand ça dysfonctionne et relever des challenges », déclare cette credit manager expérimentée qui est passé par TNT (aujourd'hui Fedex) et AkzoNobel.

Nécessaire pédagogie

Chez Paredes, elle fut servie niveau challenge. « L'entreprise ne relançait jamais ses clients qui payaient quand ils le voulaient ; les commandes n'étaient jamais bloquées. Ce qui avait engendré des problèmes de trésorerie », expose Valérie Corradi. Lors de son analyse de la situation, à son arrivée, elle remarque par ailleurs que la force de vente n'est pas ouverte à la relance client et au blocage commercial. « Cela fut mon premier challenge : j'ai dû commencer par faire de la pédagogie auprès des équipes commerciales. J'ai dû notamment expliquer être là pour faire du business mais en m'assurant qu'il n'y avait pas de risque financier à travailler avec tel ou tel client et en faisant en sorte que les factures soient payées en temps et en heure », insiste-t-elle.

Autre problématique à laquelle elle est confrontée à sa prise de poste : l'équipe comptable client fait essentiellement de la saisie manuelle et pas du tout de relance. « Il arrivait aux équipes d'écrire aux clients quand elles en avaient le temps », ajoute Valérie Corradi. Ce qui est insuffisant : la credit manager décide de mettre en place un outil pour automatiser cette saisie qui est chronophage et sans valeur ajoutée. Nouvelle levée de boucliers, de la part de ses équipes cette fois. « Elles ne voulaient ni bloquer les clients ni faire de la relance. J'ai fait énormément de pédagogie, pour expliquer les changements nécessaires et leurs bien-fondés. En credit management, on ne peut pas avancer sans pédagogie », souligne-t-elle.

De nouveaux outils

Ainsi, en octobre 2019, un outil de lettrage automatique des règlements (Dimo Software) est mis en place, permettant aux équipes du siège et aux directions commerciales dans toute la France d'appliquer des process à la fois identiques et corrects. Et surtout de passer une heure par jour sur une tâche qui leur prenait jusqu'à présent 100% de leur temps. Du temps dégagé qui offre la possibilité de se consacrer aux relances. Sur ce point encore, les équipes sont assistées d'un outil : en mars 2020, juste avant le premier confinement, un logiciel Sidetrade est déployé. « Cela a permis de réaliser des relances pendant le confinement, qui avaient été préprogrammées », précise Valérie Corradi.

Cet outil permet en effet notamment d'envoyer des e-mails de relance de manière automatique mais aussi d'indiquer aux équipes quelles actions mener (relance téléphonique, mise en demeure par e-mail, etc). De quoi faciliter le travail de personnes qui n'avaient jusqu'à présent jamais réalisé de relances. L'outil Sidetrade est également utilisé par la force de vente et le service client : « Les commerciaux peuvent aller voir les comptes clients avant leurs rendez-vous. Cela leur permet de débuter leurs réunions clients par ce sujet », rapporte Eric Palanque. Et ce d'autant plus facilement que la plateforme est accessible via une application mobile.

Par ailleurs, tous les lundis matin, les commerciaux reçoivent la balance âgée de leurs clients afin qu'ils voient en avance qu'un éventuel blocage des comptes peut arriver. En effet, depuis la crise du Covid, durant laquelle le groupe a fait face à un nombre très élevé de commandes, un blocage des comptes a été instauré : les forces commerciales sont averties quelques jours avant afin de pouvoir mener en amont des actions auprès de leurs contacts.

Formation et montée en compétences

« Tout ceci est très nouveau pour la force de vente qui ne savait même pas ce qu'était une balance âgée mais elle a adhéré assez rapidement grâce à beaucoup de formation et de pédagogie », explique Valérie Corradi. Eric Palanque insiste en effet fortement sur l'apport de la credit manager à la culture cash du groupe : « Elle a fait comprendre à la force commerciale l'intérêt de l'outil mis en place, de son impact sur le retard client et la trésorerie. Elle lui a également inculqué les enjeux du risque client : dans quelles situations un compte est bloqué, pourquoi... Cela est important car quand ce sujet est bien compris par les commerciaux, ils sont à leur tour en mesure de l'expliquer aux clients ».

Valérie Corradi souligne quant à elle l'importance du soutien de la direction générale dans l'adhésion. « C'est essentiel pour être crédible vis-à-vis de la force de vente », estime-t-elle. Ce sont finalement avec les équipes de Valérie Corradi elles-mêmes que cette transformation est la plus compliquée. « Elles pensaient que ce ne serait pas possible. Je les ai épaulées sur la partie Sidetrade, sur le discours à tenir en matière de relance client... Elles montent en compétence, font de mieux en mieux et moi je les accompagne au jour le jour », raconte-t-elle. « Il s'agit d'une grosse transformation culturelle pour les équipes qui doivent notamment s'approprier l'outil », reconnaît Eric Palanque.

DSO divisé par 3

Le risque client est également désormais pris en compte alors que cette notion n'existait purement et simplement pas auparavant. « Nous avons mis en place une limite de crédit en même temps qu'une assurance-crédit. Si l'assureur crédit nous conseille de ne pas faire affaire avec tel ou tel client, nous en informons les commerciaux : cela donne davantage de poids à nos arguments », indique Valérie Corradi. Et les relèvements d'encours ne sont possibles que si le règlement des factures est à jour.

L'ensemble du credit management est donc désormais géré par Valérie Corradi et ses équipes. Une transformation d'envergure qui donne de beaux résultats. « Nos retards clients ont été quasiment divisés par trois », rapporte Eric Palanque. En effet, alors qu'en 2018, les retards clients s'élevaient à presque 16 millions d'euros ils ne sont plus qu'à 5 millions d'euros aujourd'hui (et seuls 1,5 millions sont supérieurs à 30 jours alors que c'étaient le cas pour presque 10 millions d'euros en 2018) ; le DSO est passé de 22 à 7,6 jours (2,4 jours pour les factures supérieures à 30 jours). Au-delà de ces chiffres, Eric Palanque salue l'apport de la credit manager à la relation avec les clients. « L'antériorité des encours clients polluaient nos relations. Cela a permis de les assainir », juge-t-il.

La transformation du credit management chez Paredes n'est pas encore terminée : quelques détails restent à peaufiner. Par exemple, les cycles de relance sont régulièrement revus afin d'ajouter des actions, d'adapter les textes en fonction de ce qui remonte du terrain. « Nous venons aussi de mettre en place de la relance proactive, 15 jours avant l'échéance de la facture », ajoute Valérie Corradi. Le credit management est donc toujours en chantier chez Paredes, en perpétuelle évolution pour répondre aux exigences de la réalité économique de l'entreprise et de son environnement.

Prochain défi : le risque de défaillance des entreprises clientes. « Cela n'est pas tombé ni pendant la crise du Covid ni l'année dernière : nous nous attendons à ce que cela arrive cette année. Nous sommes donc plus attentifs et notamment vis à vis des secteurs les plus durement touchés », conclut Valérie Corradi.

3. Culture cash : quand la protection de la trésorerie concerne toute l'entreprise

« Sales are vanity, profit is sanity and cash is reality » : cette maxime célèbre dans le monde financier illustre bien la tendance actuelle des entreprises à se préoccuper du cash et non plus uniquement de leur chiffre d'affaires. « Nous ne sommes plus dans un contexte d'argent facile : récupérer l'argent en temps et en heure est redevenu une des préoccupations premières des entreprises. Les équipes commerciales n'ont donc plus uniquement des objectifs de croissance mais des objectifs de croissance profitable, liés à l'EBITDA », constate Nadine Pichelot, VP Finance EMEA d'Anaplan. Selon elle, récupérer le cash ne peut pas fonctionner si les commerciaux ne sont pas impliqués. En effet, cette préoccupation ne peut pas rester l'obsession du seul du credit manager : la culture cash doit irriguer l'ensemble de l'entreprise.

Vision commune

Mais tout d'abord, qu'est-ce que la « culture cash » ? Pour Sylvain Gros-Desirs, credit manager du groupe SQLI, ce sont les réflexes de l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise pour protéger le cash et la marge. Il y a donc une notion d'automatismes à acquérir, de process à connaître et à appliquer de manière systématique. Philippe Gangneux, Daf de Sidetrade, parle lui d'une vision à 360 degrés de l'order-to-cash, diffusée à l'ensemble de l'entreprise. « Ce ne sont pas uniquement le credit manager et la direction financière qui doivent être impliqués : la culture cash nécessite une vision unifiée pour tous les acteurs du cycle », définit-il. Il parle de vision commune, désilotée, mais aussi d'indicateurs de pilotage partagés entre les différents départements ainsi que des objectifs et des incentives autour du cash. Il est rejoint sur ce point par Christophe Goffinon, CEO de Hoopiz, pour qui la « culture cash » passe par une adéquation entre la stratégie commerciale et la stratégie financière : « Il ne faut pas que les commerciaux aient l'objectif de développer du chiffre d'affaire à un endroit où la finance ne donne pas la possibilité de developper des encours », met-il en garde.
Vision commune, indicateurs communs, process communs... La « culture cash » c'est finalement un objectif commun à toute l'entreprise de protéger la trésorerie. Par quoi cela passe-t-il ? Pour Christophe Goffinon, la formation est incontournable afin que tous les acteurs de l'entreprise comprennent les impacts sur le cash de telle ou telle action. « Cela commence généralement par la direction générale pour ensuite être décliné avec les équipes opérationnelles », rapporte-t-il. Scarlett Favre-Verand, créatrice de la société Efficash souligne l'importance de l'implication de la direction générale dans cette formation des commerciaux à la culture cash : « Si le credit manager peut animer cette formation, la volonté doit émaner de la direction générale. Sinon, comment faire évoluer des pratiques commerciales instaurées depuis des lustres ? », souligne-t-elle, notant notamment la peur tenace qui existe dans les directions commerciales de perdre un client parce qu'on parle de délais de paiement.

Formation des commerciaux

Instaurer la culture cash dans son entreprise c'est donc faire évoluer la culture de celle-ci via des formations, des sensibilisations, des mises en pratique, etc. Ainsi Sylvain Gros-Desirs forme les commerciaux afin qu'ils comprennent les impacts de leurs négociations (moyens de paiement, remises de fin d'année) d'un point de vue contractuel, juridique et économique. « Je les aide aussi à formuler des réponses face aux situations qui touchent le cash et la marge, par exemple dans le cas d'un client qui souhaite allonger les délais de paiement. Quand on apporte des arguments aux commerciaux, ils se sentent sécurisés », ajoute le credit manager. Sylvain Gros-Desirs essaie également de donner un vernis financier aux équipes commerciales afin qu'elles sachent intégrer tous les éléments nécessaires à un calcul fiable de la marge.
Sylvain Gros-Desirs accompagne également les commerciaux en rendez-vous clients. C'est en effet aussi par une réelle proximité entre le credit management et les équipes opérationnelles que la culture cash se diffuse. « Je passe 75% de mon temps auprès des commerciaux », révèle Sylvain Gros-Desirs. Au-delà de la formation et des rendez-vous clients, cette proximité peut passer par des comités autour du cash mais aussi des moments de convivialité partagés. Sylvain Gros-Desirs propose par exemple d'inviter les équipes commerciales si les délais de paiement sont réduits. Les actions d'incentive peuvent d'ailleurs être intéressantes pour motiver les commerciaux à s'engager dans la culture cash : « On peut rémunérer en partie les commerciaux ou leur direction à l'encaissement des créances », avance Thierry Bezanson, dirigeant de THB Consulting. Ce dernier invite aussi à rendre compte des performances et à établir des podiums.
Les outils peuvent aussi être un appui intéressant pour diffuser cette culture cash : via les logiciels de credit management, les commerciaux peuvent avoir accès aux informations clients et donc avoir une meilleure vision des retards. D'autres outils permettent de diffuser de l'information sur la situation précise du cash en lui-même : niveau dormant, réservoir de trésorerie à aller chercher, etc. « Cela permet de diffuser l'information dans l'entreprise et de diffuser la culture cash de manière naturelle », pense Thierry Luthi, président de Report One.

Acteurs du recouvrement

Bien acculturer les commerciaux au cash est d'autant plus important que ces derniers peuvent jouer un rôle déterminant dans le recouvrement. « L'idée n'est pas de leur faire faire le recouvrement à la place des équipes de credit management mais de leur donner un rôle soit en première relance soit en phase pré-contentieuse. La société à tout à y gagner : les commerciaux sont en lien direct avec les acheteurs, c'est-à-dire les décideurs, alors que le credit manager discute généralement avec le comptable fournisseurs qui n'a pas de pouvoir de décision », indique Thierry Bezanson.

Il souligne aussi le pouvoir de négociation des commerciaux qui peut permettre de débloquer des situations délicates. Mais pour que cela fonctionne, les rôles doivent là encore être bien définis par la direction générale : « Les procédures sur le rôle du commercial doivent être écrites », conseille Thierry Bezanson. La culture cash est finalement avant tout une question de culture d'entreprise qui émane de la direction générale.

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