La rétention des talents et la gestion des compétences, au cœur des priorités des DAF

Comment fidéliser les équipes finances ? Quelles sont leurs attentes ? Comment rendre leurs missions motivantes ? Des questions, qui ont été abordées lors du dernier petit-déjeuner networking du 9 avril au Ritz à Paris, dans le cadre du Cercle des DAF. Organisé par Cegid et Dafmag, ce rendez-vous vise à animer et réunir plusieurs fois par an une communauté de directeurs financiers provenant de différents horizons afin de travailler en intelligence collective sur plusieurs sujets.

Plusieurs directeurs financiers et experts de la finance se sont réunis pour échanger leurs bonnes pratiques :  Karima Eth, DAF au sein de CIMOP, un groupe d’imagerie médical, Rémy Dollet, DAF du cabinet Robert Walters, Muriel Bougeant, DAF au sein de la Redoute, Frédéric De Castro, DAF d'Etam, Carol Sandra Morillo, DAF du cabinet Serrain & Associés,

Sophie Ténot, DAF au sein de Cegid, Lam Chao, DAF d’Ecovadis, Gracie André, directrice administrative et ressources humaines de Topy et Mathieu Delacour, DAF de l’IPAG.

Travailler avec les DRH à la mise en place de plans d'incentive

Les difficultés de recrutement restent palpables. « La tension existe toujours sur certains profils. Les développeurs restent très recherchés, tout comme les profils d’ingénieurs. Cela nous oblige à nous adapter, et à proposer parfois pour ces populations une flexibilité complète du travail. C’est devenu un standard », rapporte Lam Chao, DAF au sein d’Ecovadis.

Certains DAF travaillent avec leur direction des ressources humaines sur la mise en place de plans d'incentive à long terme. « C’est une approche comex. Nous réfléchissons à la mise en place d’un programme pour nos leaders. Je m’intéresse au parcours de carrière pour m’assurer que les salariés peuvent grandir. Il est important de leur donner de la visibilité », rapporte Muriel Bougeant, DAF au sein de la Redoute.

Autre aspect important : les missions qui doivent être attractives. Avec l’automatisation et la numérisation des fonctions, les directeurs financiers disposent de plusieurs leviers pour dégager leurs équipes des tâches à faible valeur ajoutée. Ils démontrent ainsi à leurs équipes l’intérêt de l’intelligence artificielle. « Nous sommes encore aux prémices mais nous essayons de mettre de l’IA sur la partie recouvrement. L’enjeu est d’accompagner nos équipes et de leur démontrer que ces outils vont les aider dans leurs missions, et leur laisser plus de temps pour réaliser d’autres missions à plus grande valeur ajoutée », rapporte Sophie Ténot, DAF au sein de Cegid. Elle implique par ailleurs ses collaborateurs dans des projets transverses afin qu’ils puissent interagir avec d’autres business unit. « Lorsque les contrôleurs de gestion participent à des comités de direction de leur fonction, ils deviennent à la fois vecteur d’information de la direction financière et reçoivent des informations qui ne sont pas dans leur champ de compétences. En étant impliqués dans la vie de l’organisation, ils deviennent forces de proposition », ajoute Sophie Ténot.

La composante RSE dans les projets de transformation

D’autres mènent des actions dans le cadre de la RSE, en proposant des plans de formation par exemple, pour rendre les postes plus attrayants. Autant de petits plus qui peuvent faire en sorte que les collaborateurs se sentent bien. « Nous avons la chance d’être une société à mission, qui œuvre dans le domaine de la durabilité, ce qui apporte beaucoup de sens à la carrière de nos employés. Cela attire et retient les talents, nous permet d’être plus compétitif, pour attirer des talents de Google, de Meta ou du cabinet McKinsey», ajoute Lam Chao.

Parmi les prochains défis RH qu’ils devront relever, les DAF ont mis en avant l’extra-financier. Cela passe par l’ajout d’axes analytiques dans les systèmes d’information. « Il est important de proposer des projets collaboratifs, de ne pas être dans le récurrent. Je les implique dans les projets de transformation transverses, notamment dans la mise en place d’outils pour la directive européenne CSRD. Il faut chercher, trouver les bonnes informations, les remonter correctement, trouver un modèle pour identifier le volume de Co2 par les salariés qui utilisent les véhicules d’entreprises et réalisent des trajets en avion », rapporte Rémy Dollet, DAF du cabinet Robert Walters.

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