Face à l’inflation, quelle marge de manœuvre pour les DAF ?

Alors que les directeurs financiers s’organisaient il y a un an pour tirer profit du rebond de la croissance, ils doivent désormais faire face à un changement radical de tendance en matière d’inflation.  Plusieurs directeurs administratifs et financiers se sont réunis au Ritz jeudi 6 avril 2023, dans le cadre du Cercle des DAF, pour parler de l’inflation, de ses impacts et de la façon de la juguler. Le but de ce rendez-vous, organisé par DAF Magazine et Cegid ? Animer et réunir plusieurs fois par an une communauté de directeurs financiers provenant de différents horizons afin de plancher conjointement et de travailler en intelligence collective sur un certain nombre de sujets. 

Comprendre l’impact de l’inflation

Avant de passer à l’action, le premier réflexe des directions financières est de comprendre l’impact de l’inflation sur l’entreprise, d’identifier les zones de risque et de modéliser différents scénarios afin d’être plus réactif aux variations des coûts.  Fortement impacté par l’inflation et la hausse du taux de livret A, Laurent Boucher, DAF du groupe Action Logement qui détient plus d’un million de logements sociaux et intermédiaires, a renforcé le suivi financier et modélisé différents scénarios. « Les prêts pratiqués par la Caisse des Dépôts sont indexés sur les taux du livret A, ce qui augmente mécaniquement le coût du prêt accordé aux bailleurs. Dans les projections financières que nous réalisons à moyen terme, nous prenons des hypothèses de hausse des coûts de la construction plus fortes afin de tenir compte de l’inflation mais aussi de la mise en place des nouvelles règlementations environnementales. Nous avons également lancé un chantier pour mieux analyser l’évolution de nos frais de fonctionnement et permettre une comparaison entre la performance de nos filiales », commente Laurent Boucher.  

Passer en revue tous les coûts de l’entreprise

Les directions financières ont ensuite engagé une chasse aux coûts et éliminé toutes les dépenses non essentielles. « Pour pouvoir compenser l’inflation, nous nous sommes focalisés sur plusieurs dépenses annexes, notamment la gestion et le tri des déchets, une meilleure gestion du traitement du linge ainsi que nos pratiques en matière d’énergie, n’impactant pas la qualité du service offert aux clients », confie Benjamin Cavrois, DAF du Ritz. Au-delà de l’élimination de certaines dépenses, les DAF ciblent également les composants les plus chers dans le processus de production, s’assurent que les clients payent tous en temps et en heure et renégocient les contrats fournisseurs. « Des séances de négociation avec les fournisseurs ont été mises en place en France. Nous avons essayé de limiter les dégâts en renégociant à la baisse certaines lignes comme la téléphonie ou limiter les augmentations comme pour les contrats énergétiques, explique Hristina Ovtcharova DAF au sein de Toyota Material Handling France, leader mondial des chariots élévateurs. Nous avons également engagé une chasse aux coûts cachés ou superflus, dont les effets ont été positifs. Ce contexte nous aide à changer les mentalités, à amener une sensibilité financière, à comprendre les risques et à impulser une nouvelle façon de voir les choses au sein des différents services ».

Laurent Boucher, DAF du groupe Action Logement, précise quant à lui que son groupe a structuré une fonction achat énergie « pour disposer d’une force de frappe au niveau du groupe et mieux négocier ».

Faire preuve de pédagogie

Les directions financières ont par ailleurs joué un rôle clé pour sensibiliser les différentes parties prenantes et décider des meilleures méthodes de hausse des prix sur leurs clients. « Le plus compliqué, c’est d’embarquer les autres directions, commerciales, du service client, qui sont moins sensibles à la profitabilité, mais à la satisfaction de leurs clients. Il est nécessaire de les accompagner, d’engager un plan de communication tout en faisant preuve de transparence et d’expliquer par des réunions la hausse des prix », confesse François Vauthier, DAF du groupe Cegid.

Ce contexte économique n’a pour autant pas remis en cause les investissements et réflexions stratégiques des entreprises. « Cette période est intellectuellement stimulante, pour notre offre d’espaces de coworking, elle nous amène à ajuster notre proposition de valeur ainsi que les services proposés. Nous cherchons à infléchir notre modèle économique basé sur la signature de baux commerciaux en recherchant la signature de contrats de gestion (aussi appelés « contrat de management ») avec les propriétaires permettant de faire émerger un nouveau mode de partage de valeur. », explique Jérôme Bracq, DAF de Wojo, entreprise codétenue par Accor et Bouygues Immobilier, spécialiste des nouveaux lieux de vie au travail.

Selon Susanne Liepmann, il est essentiel de ne pas perdre de vue les enjeux de long terme, d’autant que les défis à venir sont colossaux. « Face aux enjeux court terme multiples - les problèmes sur la supply-chain qui vont avoir un effet certain sur le résultat 2023/24-, il est important de continuer à travailler main dans la main avec la direction stratégique et les acteurs RSE dans l’entreprise pour se recentrer sur la création de valeur et la diminution des risques à moyen-long terme ».

Retrouvez les autres thématiques abordées lors du Cercle des DAF