[Tribune] Gestion du risque opérationnel sous Solvency II : best practice des CFO
Trois impératifs à prendre en compte
1- La gestion du risque opérationnel échoue lorsqu'elle se concentre sur un, deux ou trois indicateurs, les uns entraînant les autres.
2- L'entreprise doit disposer d'un Intranet d'automatisation des processus pour gérer ces 5 indicateurs pris à la fois dans un système de pondération.
3- Chaque indicateur de risque opérationnel est articulé à un domaine clé d'amélioration des conditions de travail, ainsi:
- les économies de coûts réalisées sur l'indicateur "Absentéisme" ont un effet qualitatif sur "Gestion du temps de travail";
- les "Défauts de qualité" sur l'Organisation du travail;
- les "Accidents du travail" sur les Conditions de travail, conditions physiques et environnementales;
- les "Écarts de productivité directs" sur la Mise en oeuvre stratégique "; et
- les "Écarts de savoir-faire" sur les 3 C (Communication, Coordination et Concertation) et la formation intégrée.
Modéliser l'automatisation du système de gestion
Il s'agit d'un processus en 3 étapes.
Étape 1: Articulation de la dynamique d'ensemble (Pilier 1).
Étape 2 : Fournir les données de calcul de gestion prévisionnelle de la création de valeur : Transfert au système IT-IRM de traitement comptable des données UL (Pertes inattendues) et des historiques des comptes de gestion des 5 dernières années.
Étape 3: Fournir les pourcentages de distribution des effets du risque opérationnel sur la base d'événements UL enregistrés par la cartographie des risques (Interdépendance des Risques).
Le Daf et le système Intranet de gestion automatisée
Le Daf intervient une fois par an sur un système de gestion automatisé du risque opérationnel :
- la première année pour saisir les données du plan de 3 ans des objectifs de performance pour toute l'entreprise contribuant aux comptes de résultat consolidés. Les économies de coûts attendues sont automatiquement programmées compte tenu du taux d'appétit au risque par indicateur générique, par ligne d'activité et ensuite par équipe de travail (UGT), par salarié et par trimestre.
- Les années suivantes pour saisir les données d'actualisation (chiffre d'affaires et comptes charges) de l'exercice réalisé.
Pascal Lélé
L'auteur
Fort d'une formation pluridisciplinaire (deux doctorats des universités françaises René Descartes et Sorbonne et d'un doctorat Ph.D de l'université de Laval), Pascal Lélé travaille depuis plus de 10 ans les fondements comptables et psychosociologiques du modèle interne requis pour automatiser en temps réel les interactions des fonctions de contrôle interne de la performance financière d'ERM (Enterprise Risk Management) sur la base du " Direct costing ", (ou " Contributing costing " ou comptabilité par coûts variables), prenant en compte l'effet prépondérant des Ressources Humaines sur les pertes de risque opérationnel. Il dirige depuis la crise des subprimes, les travaux du groupe de travail " EU-US task force on ERM " (Experts de 3 universités européennes et de 2 universités américaines) dont les publications dans ISACA Journal aux Etats-Unis depuis 2013 accompagnent la réglementation prudentielle Bâle III, Solvency II et NAIC (US solvency). Il a notamment publié l'ouvrage " Après la crise des subprimes, le nouveau partenariat social " (Editions Peterlang, Suisse, 2009). Il est le directeur Recherche, Développement et Partenariats de Riskosoft .
