Le pilotage de la performance : l'affaire de tous

La mesure de la performance était autrefois la chasse gardée de la direction financière, organisatrice du processus budgétaire de l'entreprise sur la base des principaux documents comptables et de quelques indicateurs annexes. Au fil des évolutions technologiques et sociétales, les organisations ont pris conscience de l'aspect réducteur de la prise en compte de ces seuls indicateurs.

Comment savoir en effet quels moyens employer et où déployer ses forces lorsque l'on considère toute chose sous l'angle du coût ? Piloter la performance est alors devenu une affaire de perspective : si les collaborateurs représentent un coût pour le directeur financier, ils deviennent un effectif à gérer pour la direction des ressources humaines. Les KPI (Key Performance Indicators) ont alors fait leur entrée dans l'entreprise pour mesurer la performance, cette fois indexée sur des indicateurs de natures diverses, et plus seulement financière.

De la performance aux performances

En matière de ressources humaines, ces KPI ont d'abord concerné le phénomène de glissement vieillissement en technicité (GVT), afin de valoriser et pérenniser le capital humain d'une société. Le bien-être des salariés, ainsi que les risques psycho-sociaux associés, se sont ensuite ajoutés à la liste d'indicateurs clés à intégrer. Les entreprises ont également réalisé les nombreux retentissements de la mise en oeuvre de plans sociaux, dont l'impact peut largement dépasser le cadre de la réduction de la masse salariale : mise à mal de la production ou encore impossibilité de payer les fournisseurs dans les délais du fait de ressources humaines insuffisantes. Ces indicateurs sont donc venus compléter les KPI existants.

Parallèlement à cela, les délocalisations de production ont permis l'émergence d'indicateurs de la qualité, parfois moindre à l'étranger et occasionnant par ricochet des coûts supplémentaires aux entreprises. Le passage du pilotage de la performance à un pilotage des performances a de plus été l'occasion pour les organisations de se rendre compte de la valeur ajoutée de certains services, comme la direction des ressources humaines (DRH), véritable business partner de l'entreprise. De même, en prenant en charge les outils de mesure des performances et la collecte de la donnée, la direction des systèmes d'information (DSI) est, elle aussi, devenue un partenaire de premier plan pour la direction générale.

Le pilotage de la performance par la donnée

Grâce aux outils d'analyse de la performance, ou EPM (Enterprise Performance Management), et à l'ajout d'indicateurs opérationnels, les entreprises peuvent désormais obtenir des simulations en temps réel, dans le cadre d'un processus totalement digitalisé. L'instantanéité de l'analyse a, par ailleurs, démontré toute son importance lors de la crise sanitaire, au cours de laquelle la réalisation de multiples scénarii d'investissement a été nécessaire. Pour parvenir à ce résultat, les données employées doivent être qualitatives et les référentiels utilisés, " propres " : il faut donc prêter la plus grande attention au chantier de la gouvernance de la donnée, qui concerne l'ensemble de l'entreprise.

Mettre en place un outil EPM est la garantie que l'analyse de la performance ne pourra être contredite. Ces outils ont en effet l'avantage d'intégrer une donnée cohérente, fiable, et de qualité, qu'elle soit interne ou externe à l'entreprise. Autre bénéfice non négligeable du pilotage par les EPM, la légèreté des process : plus besoin de mobiliser toute une équipe pendant plusieurs semaines autour de la réalisation du budget.

Contrairement aux tableurs Excel, l'EPM collecte en continu les données des opérationnels et restitue immédiatement l'analyse souhaitée. Et c'est sans compter le temps épargné à vérifier chaque fichier reçu et ses millions de lignes, les problèmes de délais de réception, et le peu de sécurité que représentent ces envois par e-mail. L'EPM permet de plus une réactivité accrue : mise en place de workflows pour automatiser les validations par le N+1, possibilité de contacter immédiatement un opérationnel au sujet d'un indicateur défini, ou encore simulations réalisées en un clic.

Mettre en place un outil EPM : l'importance du cadrage

Décider d'utiliser un EPM, c'est en premier lieu être prêt à partir d'une page blanche et abandonner ses réflexes liés aux tableurs Excel. Les EPM sont des outils de calcul puissants et ne servent donc pas qu'à la collecte et à l'agrégation de données. Ceci étant établi, il convient d'avoir une vision claire de l'activité de l'entreprise et des interactions qui l'animent. On peut alors se poser la question du périmètre du projet de mise en place de l'EPM : souhaite-t-on automatiser le reporting, le process budgétaire, celui du forecast ? Il est recommandé d'initier le changement par le reporting ou le process budgétaire. Le gain de temps est immédiat : pour le reporting, on passe de 3 à 5 jours de production de chiffres à un rendu instantané.

Dès lors, comment choisir son EPM ? Il s'agit tout d'abord de ne pas négliger l'aspect technique de ce choix et de ne pas se concentrer uniquement sur des fonctionnalités. Ce logiciel doit en effet s'intégrer dans un système d'information spécifique à l'entreprise. Prendre en compte l'ensemble du cadre réglementaire, et en particulier le RGPD et normes de sécurité (cryptage, échanges des flux...), sont également requis. Pour réaliser un cadrage fiable et réaliste du projet, l'idéal est à l'évidence de solliciter l'aide d'une Entreprise de Services Numériques (ESN), qui possède une compétence à la fois métier et technique, et est à même de recommander et de paramétrer la solution optimale pour chaque entreprise en fonction de ses particularités. Cette ESN devra au demeurant établir un planning de réalisation raisonnable et cohérent prenant en considération les périodes d'indisponibilité de son client, ceci afin de s'assurer notamment de l'évolutivité de la solution associée aux divers besoins métier.

Si le pilotage de la performance connaît depuis une quinzaine d'années des bouleversements lui permettant de gagner en précision, il est à parier que cette tendance, avec la montée en puissance des préoccupations RSE, n'a pas dit son dernier mot. Nul doute que les prochains indicateurs de performance concerneront le développement durable et la mesure de l'impact de l'entreprise sur la planète.

Pour en savoir plus

Delphine Rieter, Directrice de la BU EPM chez DataValue Consulting. Elle a plus de 20 ans d'expérience en accompagnement et mise en oeuvre de solutions EPM, dans différents secteurs (luxe, industrie, télécoms, pharmaceutique, etc) et domaines (RH, finance, marketing, etc.).