[Tribune] Pour devenir un vrai co-pilote, le Daf doit s'impliquer dans la transformation numérique : l'exemple du Codir

Si l'on analyse l'activité du Daf, il semble que le chemin soit encore long avant qu'il ne devienne un véritable " conseil " auprès des dirigeants de l'entreprise. Les choses progressent cependant, avec de plus en plus de professionnels accédant à des postes de direction générale ou de directeur d'activité. Toutefois la réalité opérationnelle montre que les activités prédominantes du Daf restent très centrées sur la production de chiffres : budget, prévision, reporting, réconciliation de données, production de tableaux de bord et d'indicateurs de pilotage. In fine, le temps consacré à l'analyse, au suivi des plans d'actions et à la réflexion est limité, voire inexistant. Piloter, c'est à la fois comprendre, mesurer, prévoir et agir. Mais en réalité son rôle de véritable " co-pilote des directions opérationnelles " se réduit bien souvent à celui de conseil financier. Il participe donc peu à la réalité opérationnelle car il joue le rôle de " caution d'expert " avant tout.

Les raisons de cette situation? Elles sont multiples : accroissement des contraintes réglementaires, priorité donnée à la gestion des risques, gestion de la trésorerie mais aussi des systèmes d'information n'aidant pas forcément à obtenir rapidement les informations nécessaires à une prise de décision optimisée, etc. Ainsi, les directions opérationnelles se dotent bien souvent de leur propre système en intégrant (ou pas) les données produites par la Daf. Cela a souvent pour conséquence de longs débats entre la direction générale, les directions opérationnelles et la direction administrative et financière.

Numérisation du Codir, une opportunité pour le Daf

Avec le développement du digital, le Daf a une opportunité à saisir, pour continuer à " numériser " ses processus afin d'en améliorer l'efficacité et la qualité de son travail. Mais aussi pour prendre en charge " la numérisation du Comité de direction " sans pour autant empiéter sur les compétences du DSI.

Tout DG rêve d'animer son Codir avec un système de tableaux de bord centralisé, permettant de façon dynamique, de réaliser des " zooms " afin d'analyser la performance de la période passée, pour anticiper l'avenir. A ce jour la technologie existe (Qlik, Tableau, MicroStrategy, Anaplan, etc.) et permet de réaliser ce type de systèmes et de le diffuser en temps réel via divers supports (tablette, smartphone, etc.). Avec un risque : que le rêve se transforme en cauchemar pour les directeurs opérationnels et pour l'entreprise si la technologie est mal maîtrisée.

Pour limiter ce risque, le Daf peut/doit jouer un véritable rôle de " catalysateur " au sein du Codir en prenant en charge cette initiative qui lui permettra de fortement se rapprocher des directeurs opérationnels et donc de devenir un véritable co-pilote.

To be continued : Reporting traditionnel et bureaucratisation du management, les deux ennemis du Daf en 2016, puis Du poker menteur au cube de verre : l'avenir du Daf

Olivier Rihouet, directeur de l'offre Pilotage de la performance, Grant Thornton

Olivier Rihouet, 46 ans, est expert-comptable et commissaire aux comptes mémorialiste. Diplômé de l'Institut National des Techniques Economiques et Comptables (1993), titulaire d'un DES en Finance d'entreprise et marchés financiers du Conservatoire National des Arts et Métiers ainsi que du DESCF (obtenus en 1994), Olivier Rihouet a rejoint, fin 2015, Grant Thornton en tant que directeur de l'offre Pilotage de la performance au sein du Conseil Opérationnel. Il a pour principales missions de développer la mise en place opérationnelle de cette offre en charge d'accompagner les directions financières dans leur transformation, tant d'un point vue fonctionnel que du système d'information.