"Je gère l'Olympique lyonnais comme une entreprise"
À l'inverse, quelles actions auriez-vous pu mener dans une entreprise comme Cegid qui ne sont pas envisageables dans un club de foot?
Ce qui est très différent, c'est la pression médiatique que l'on subit dans le football professionnel. Et qui peut avoir une incidence sur le management de sa structure. Pour reprendre la main, il faut non seulement faire oeuvre de crédibilité, mais également se servir des outils numériques. On m'a souvent raillé d'utiliser Twitter, mais il s'agit, dans la gestion d'un club de foot, du contrepoids indispensable à une presse monopolistique. J'en avais marre d'apprendre, en lisant le journal à 7?heures du matin, ce que je n'avais pas fait ou ce que j'aurais dû faire. Avec Twitter et mes centaines de milliers de "followers", je suis plus réactif que réactif!
L'autre grande différence que, justement, le Stade des Lumières tend à estomper, c'est la vision court-termiste du football. Cegid, leader français et mondial de 2 100 personnes, déploie une stratégie à long terme. C'est le même objectif avec l'OL Groupe qui, en devenant une grande entreprise, fera cette année fera près 200 millions de CA et qui a investi dans son propre outil de production, le stade.
Que répondez-vous à certains de vos détracteurs qui vous reprochent de faire du football business?
Que les temps ont changé et que celui de l'olympisme sans partenaire économique n'existe plus. Il n'y a plus d'ultramédiatisation et d'appétence pour des sports et des activités sans qu'il y ait, autour, une économie pérenne et durable.
Ils ont donc le droit de le croire, mais moi j'ai celui de penser qu'ils sont en retard et qu'ils ont raté le train de la compétition et de la mondialisation. À l'image d'une entreprise qui n'aurait pas compris que pour que les produits se développent, ils doivent être normalisés mondialement. Le foot, c'est exactement la même chose ! Et cela n'est pas incompatible avec l'émotion et l'enthousiasme que suscite le sport en général.
Vous travaillez en étroite collaboration avec les entraîneurs. Quelles sont, selon vous, les qualités d'un bon manager?
Quelle que soit la taille de l'entreprise, il doit être sur le terrain, avec ses clients et auprès de ceux qui font le produit, les chercheurs et les développeurs. Dans une époque de disruption et de raccourcissement des cycles, le manager doit trouver des projets très rapidement rentables. Le bon coach doit être agile donc, et doté d'une foi et d'une conviction permanentes.
