[Tribune] Performance des groupes internationaux: comment éviter les risques de rechute dans Excel

Avant d'atteindre son rythme de croisière, le déploiement international de solutions de pilotage de la performance connaît parfois des couacs de mise en oeuvre qui peuvent menacer sa pérennité. Les erreurs communément commises par les sièges consistent à concentrer tous leurs efforts sur l'initiation du projet, au détriment du suivi de son fonctionnement dans la durée. Malheureusement, l'implémentation d'une solution de gestion, même réussie, peut encore tourner au naufrage après sa mise en production, si elle se heurte à certains écueils fréquents:

• Le turnover dans les équipes locales: les contrôleurs de gestion ainsi que les informaticiens changent de poste, de filiale, ou parfois quittent la société, à un rythme plutôt élevé. Le transfert de compétences sur la solution utilisée est souvent trop court car réalisé dans l'urgence, la documentation trop imprécise et la maintenance à distance en anglais pas toujours efficace. Les nouveaux contrôleurs de gestion, ne sachant pas utiliser l'outil, reviennent bien vite, contraints et forcés, à leurs tableaux Excel.
• La rareté des compétences locales sur l'outil choisi: un changement dans la législation locale, dans les règles de gestion du groupe ou dans l'ERP de la filiale, peut engendrer la nécessité de faire évoluer la plateforme de contrôle de gestion. Or, dans de nombreux pays, les compétences locales en matière de gestion des outils de gestion de la performance sont rares, voire inexistantes. Toute maintenance évolutive sur l'outil se révèle alors être un casse-tête. La solution devient obsolète, et les contrôleurs de gestion compensent en développant des verrues dans Excel...

Anticiper les blocages éventuels

Ces écueils peuvent être évités s'ils sont anticipés dès la phase de réflexion sur la stratégie projet. Les compétences fonctionnelles et techniques sur les solutions déployées doivent être gérées en central, pour l'ensemble des filiales, à travers la mise en place d'une structure de type AMS (Assistance Maintenance Service). La documentation doit être détaillée, complète, en anglais et maintenue à jour. Les transferts de compétences doivent être accompagnés, et non bâclés. Il s'agit là d'une condition sine qua none de l'appropriation de l'usage de ces nouveaux outils par les filiales sur la durée. Enfin, l'ensemble de ces étapes s'appuient sur des processus qui doivent être dûment décrits, documentés et appliqués.

Si l'ensemble de ces conditions sont réunies, le déploiement international des solutions de pilotage de la performance sera efficace, pérenne et permettra de renforcer les bonnes pratiques et la vision transverse au sein du groupe.

Par Anne Calmet, Financial Performance Manager, Micropole

Experte en consulting international, Anne Calmet a 30 ans d'expérience dans le déploiement de solutions de performance financière au sein d'organisations à travers le monde. Diplômée d'HEC, elle débute sa carrière en 1986 chez Comshare, l'un des premiers éditeurs d'outils OLAP, en tant que consultante finance, poste qui la conduira au Chili, au Brésil et au Vénézuela, pour aider Arthur Andersen, distributeur des logiciels Comshare en Amérique Latine, à implémenter les solutions chez les clients locaux. Elle rejoint Oracle en 1994, puis prend en 1996 le poste de responsable du département Tableaux de Bord chez SFR. En 2000, elle rejoint Décisionnel, une société de services spécialisée dans le Financial Performance Management, et devient la directrice conseil de la filiale espagnole, à Barcelone. Pendant 9 ans, elle réalise de nombreux projets FPM à l'international, en Europe, en Amérique Latine et en Asie. Elle rejoint Micropole en 2011, en tant que Manager Offre Internationale FPM & BI, et assure la direction de projets de taille conséquente dans des secteurs variés tels que Banque, Luxe, Industrie. Ces projets continuent à la mener très régulièrement dans des pays étrangers, afin d'assurer le déploiement des solutions à l'international.