Les mesures-clés de la performance en environnement SaaS

Leur facilité d'implantation et leur utilité n'est plus à démontrer pour les équipes financières : que ces dernières utilisent des solutions obsolètes, alourdissant et freinant l'efficacité des équipes, ou encore une feuille de calcul. Depuis plus d'un an, la crise sanitaire et ses conséquences économiques obligent les sociétés à se remettre en question. La généralisation du télétravail a obligé les entreprises à adopter d'autres modes de fonctionnement. La dématérialisation et la digitalisation ont été les mots d'ordre de cette mutation. Ainsi, les SaaS ont permis d'avancer et de maintenir un niveau économique compétitif pour les entreprises. Ces logiciels représentent une industrie relativement récente qui dispose de ses propres indicateurs pour mesurer son efficacité. Hors des cadres connus depuis longtemps, leur fonctionnement par souscription, pour l'essentiel, induit des mesures différentes et spécifiques.

Le revenu, premier indicateur de performance

Pour mesurer l'efficacité d'une société, habituellement il faut se référer au chiffre d'affaires de celle-ci. Cette notion est valable à un temps précis sur un exercice passé pour les sociétés de SaaS, on considère un autre indicateur : l'ARR, pour annual recurring revenue, il s'agit d'une promesse de gain totalement décorrélée du chiffre d'affaires. Dès la signature d'un client, par sa souscription, il représente une valeur à long terme. Cette valeur future façonne donc l'ARR qui est lui-même un dérivé du MRR (monthly recurring revenue). Cet indicateur permet d'avoir une perspective sur les revenus futurs de l'entreprise. Ces revenus sont calculables et fiables par la nature même de fonctionnement des SaaS : la souscription.

L'autre indicateur clé lié au revenu, dans ce type de sociétés, à considérer est le panier moyen par client : l'ARPA (average revenue per account). Cet indicateur a pour fonction d'estimer la valeur moyenne d'un client et surtout il permet de faire évoluer et de suivre l'évolution de la stratégie commerciale. Cette variation peut se manifester par une augmentation du prix de l'offre (le pricing) ou par l'usage : enrichir l'offre à des clients souscripteurs (souscrire à des services complémentaires).

La plupart du temps, les sociétés en SaaS suivent ces indicateurs par "cohort" c'est-à-dire pour un ensemble de clients donnés sur une période déterminée (ex : cohort du mois de mai 2021 soit l'ensemble des clients signés au mois de mai 2021). Cela permet de suivre l'évolution de grappes de clients et donc de leur mode de consommation du service, de l'évolution de leur panier moyen... Ces cohorts peuvent aussi être découpées par marché, par secteur, par segment, permettant de mieux comprendre l'évolution d'un groupe de clients.

La marge brute, une mesure essentielle

La marge brute ou gross margin est dépendante du revenu. Son calcul comprend le revenu duquel on déduit les coûts directs issus du traitement du client : service clients, initiation du service, services d'hébergement de données ou encore l'équipe technique en charge du maintien des infrastructures IT. Cette valeur a pour but d'informer la direction sur le bon dimensionnement des équipes ainsi que de leur efficacité pour répondre au besoin "primaire" des clients (fonctionnement et services). Sa valeur doit être supérieure à 75 % en SaaS pour être considérée comme une entreprise efficiente. Néanmoins, certaines entreprises possèdent quelques particularités pour ce calcul : notamment les Fintech qui utilisent, dans certains cas, des partenaires bancaires, coûts desquels viennent se déduire du revenu pour constituer la marge brute. Il est donc plutôt courant de voir la grosse margin de Fintech dans ce cas s'établir sous la barre des 75 %.

Le développement commercial, entre volonté et réalité, indice de la santé de la société

Le gain client est indispensable au développement intrinsèque des entreprises. Ainsi, il est nécessaire de mesurer l'efficacité de l'acquisition et l'expansion client. Ce département est composé des ventes, du marketing et du développement commercial des clients existants. En ce qui concerne le marketing, il s'agit de gérer des demandes entrantes (inbound), pour le département ventes, on considère une fonction démarchage (outbound). Le bon fonctionnement de ces départements dépend de leur bon dimensionnement. Par ailleurs, le coût total de ces départements doit aussi s'aligner sur la stratégie commerciale de la société. Afin de calibrer ces équipes, on détermine le coût d'acquisition par client (CAC) en cumulant tous les coûts d'acquisition divisé par le nombre de clients acquis. Ce KPI permet d'estimer le montant d'investissement réalisé pour signer un client à un moment donné (par cohort, segment, ou encore par marché...). Ce CAC se calcule régulièrement, en revanche il est plus logique de le lisser sur une période à déterminer afin d'éviter les effets de saisonnalité.

Cette valeur en détermine d'autres, tout d'abord le CAC Payback. C'est un dérivé subtil du CAC, il permet de déterminer combien de temps il faudra à l'entreprise pour amortir les coûts d'acquisition d'un client. Pour les sociétés SaaS, la norme veut que ce chiffre se rapproche au maximum de 12 mois. S'en suit la Lifetime value sur CAC (LTV:CAC), autrement dit le revenu à long terme d'un client, calculée en fonction de sa durée de rétention estimée basée sur le rotation client rapporté aux coûts d'acquisition de celui-ci (ou d'une cohort...). Le ratio LTV:CAC est généralement considéré comme bon à partir de 3.

Enfin : le Magic Number. Ce nombre est le rapport du CAC au cycle global de signature : on peut le traduire par CAC de M-1 divisé par le revenu au mois M (si le délai moyen de signature d'un client est d'un mois, à adapter selon). Le résultat doit se rapprocher de 1 pour considérer que le niveau d'effort commercial investi pour signer les clients du mois M est adapté au revenu généré par ces mêmes clients.

L'équilibre, une quête synonyme de bonne santé

Enfin il ne s'agit pas seulement d'efficacité ou de développement, mais aussi d'un équilibre à trouver dans la gestion d'une SaaS, comme pour toute autre société : d'autres indicateurs sont donc à prendre en compte. Ainsi, et généralement à partir de la série C (troisième levée de fonds), l'entreprise se doit de respecter une règle : The Rule of Forty (la règle des 40). Comme son nom l'indique, le résultat doit être 40 %. Pour trouver ce rapport, il suffit d'ajouter la croissance à l'EBITDA. Il s'agit de mesurer la balance entre croissance et profitabilité. Cette règle devient indispensable dans l'optique d'une entrée en bourse notamment.

Pour finir, le dernier indicateur est celui des dépenses. Il se mesure par département. Dans le but de respecter un équilibre nécessaire, on estime que les ventes et le marketing doivent représenter 50 % des dépenses opérationnelles (hors coûts directs), la recherche et développement 30 % et les services généraux et administratifs 20 %. Il est cependant important de garder à l'esprit que la norme ne prend pas en compte la particularité et que certains chiffres donnés doivent être adaptés au contexte de chacun.

Pour en savoir plus

Fabien Dawidowicz, Chief Financial Officer de Spendesk. Spécialiste de la demande croissante des DAF en matière de digitalisation des entreprises, il a occupé le poste de directeur financier chez JG International puis Dagobert avant d'intégrer John Paul, société leader dans le secteur des services de conciergerie, vendue au groupe Accor en 2016, en tant que Group CFO. Il a rejoint Spendesk en 2019.