Les processus, alliés indéfectibles des entreprises en temps de crise

Souplesse, objectivité et exhaustivité confèrent aux processus toute la légitimité pour se présenter comme un véritable état d'esprit permettant aux organisations de s'adapter. Un atout inestimable, surtout en temps de crise.

Des mesures pour absorber le choc, oui, mais ensuite ?

Face à l'augmentation rapide du nombre de contaminations dues au covid-19, plusieurs pays Européens ont pris la lourde décision, dès la fin octobre, de décréter un nouveau confinement.

Tourisme, restauration ou aérien, des secteurs entiers, souvent déjà malmenés, s'apprêtent à subir à nouveau les effets d'une consommation étouffée et d'un investissement bridé. Afin d'amortir le choc, le gouvernement français a d'ores et déjà annoncé la reprise du robuste dispositif d'aide aux entreprises mis en place au printemps.

Si de nombreuses entreprises pourront probablement se maintenir à flot grâce à ces mesures, plusieurs interrogations demeurent : une fois l'onde de choc passée, ces mêmes entreprises prendront-elles la mesure des changements structurels qui semblent s'installer ? Sauront-elles adapter leur organisation à l'inévitable reconfiguration du système d'échanges global ? Quid des changements qui affecteront les habitudes de consommation ? Bref, autant de questions qu'il est possible d'imaginer au regard des chamboulements que nous vivons.

De Darwin à Porter, les entreprises contraintes de s'adapter

Il est admis que les crises sont un accélérateur de transformation et le covid-19 ne fait pas exception à la règle. La révolution internet, les enjeux liés au développement durable ou encore les politiques d'externalisation sont autant de phénomènes qui ont, depuis une vingtaine d'années, poussé les entreprises à s'adapter et à faire évoluer leurs business modèles.

Devenir plus réactif, s'inscrire dans une logique d'innovation ou être davantage centré client : répétés tels des mantras par les entreprises, ces professions de foi ont favorisé l'apparition de concepts et de méthodes de travail tels que le lean, le design thinking, le management participatif ou encore l'agile. Dans tous ces cas il s'agit d'aider les entreprises à adapter leur organisation de travail et leur façon de fonctionner.

Si les stratégies d'adaptation ne sont pas l'apanage des seules entreprises en difficulté, le professeur Michael Porter rappelle toutefois que la " peur de perdre s'avère souvent plus puissante que l'espoir de gagner ". Au-delà de la phrase que l'on croirait tirée d'un film d'action hollywoodien, il faut retenir que s'adapter revient tout simplement à adopter une stratégie de survie. Soit parce que les résultats obtenus sont inférieurs aux objectifs que l'on s'est fixés, soit parce que l'on prend conscience que l'environnement va évoluer ou est déjà en train d'évoluer.

Pour une entreprise, s'adapter consiste donc à maintenir ou à améliorer son niveau de compétitivité ou de performance. Une démarche qui, la plupart du temps, implique un passage par la case innovation. Ainsi, parmi les quatre types d'innovation recensés par le Manuel d'Oslo (recueil de principes directeurs portant sur l'innovation et produit par l'OCDE), deux (l'innovation de procédé et l'innovation d'organisation) induisent une analyse approfondie des processus. Autrement dit, innover pour espérer survivre implique de décortiquer en tout premier lieu son propre fonctionnement interne.

Sous le capot, les processus

Au travail, à la maison ou pendant les vacances, en permanence nous interagissons avec un ou plusieurs processus. Lorsque les interactions s'enchaînent de façon fluide, nous ne pensons généralement pas à l'enchaînement d'activités sous-jacent. En revanche, lorsque les choses ne se déroulent pas comme prévu (la réclamation client reçue, la box internet qui ne s'installe pas, etc.), nous essayons de comprendre ce qui se passe. En d'autres termes, nous nous décidons à soulever le capot.

Une entreprise (ou, plus généralement, une organisation) peut se définir par rapport à quatre composantes : les processus, les collaborateurs, les contrôles et la structure. Si chacune de ces dimensions représente un levier d'amélioration en soi, la primauté souvent accordée aux processus tient au fait que ce prisme d'analyse permet à la fois de :

• Comprendre les activités qui constituent le " métier " (A),
• Appréhender l'organisation humaine qui les sous-tend (B),
• Identifier les risques qui peuvent survenir pendant l'exécution de l'activité (C),
• Donner corps à la structure générale dans laquelle ces dimensions se combinent (A * B * C).

Cette vision englobante est également évoquée par la norme ISO 9001 version 2000 qui définit une organisation comme un " ensemble de processus étroitement corrélés ". Pour confirmer davantage ce rôle prépondérant, il est généralement admis que 85% des problèmes survenant au sein d'une organisation peuvent être attribués aux processus (les 15% restants trouvant leur origine dans des problèmes liés aux ressources humaines).

La cartographie, " point 0 " de la réflexion

Si le processus représente le matériau de base d'une organisation comment comprendre pour autant le fonctionnement de cette dernière ? Comment identifier les fameuses " causes racines " ? En d'autres termes, comment effectuer cette véritable plongée au coeur de l'organisation ? La cartographie apporte une réponse concrète à ces questions à travers une capture de la réalité du fonctionnement d'un processus et sa restitution dans un format normalisé et partageable (la modélisation).

Dans un contexte tel que celui que nous vivons actuellement, comment la cartographie peut-elle se présenter comme un vecteur de changement pour les organisations ? Prenons l'exemple de deux importantes tendances qui ne manqueront pas d'impacter les entreprises, à la fois en interne et en externe : l'optimisation des coûts et les nouveaux parcours client.

Sur le plan interne, la baisse significative des marges des entreprises va certainement pousser ces dernières à faire la chasse au gaspillage en réduisant les activités non génératrices de valeur ajoutée. A ce titre, une approche telle que le VSM (Value Stream Mapping) permet de décortiquer les flux d'activités afin d'en révéler les dysfonctionnements (ou a contrario les gisements d'amélioration).

Vis-à-vis du client cette fois, les règles de distanciation physique ou encore les nouvelles habitudes de consommation obligeront probablement nombre d'entreprises à réinventer les parcours client (ou tout du moins à définir de nouvelles interactions entre le client et l'organisation). Ainsi, une entreprise qui souhaite supprimer tout ou partie des interactions physiques avec sa clientèle sera dans l'obligation de se pencher sur les parcours client. Autrement dit, ses processus internes.

La crise actuelle du covid-19 rappelle l'importance socratique de se connaître pour s'adapter et survivre. En ce sens, les processus constituent un outil précieux pour aider les organisations à s'inscrire dans cette démarche vertueuse.

Pour en savoir plus

Abdou Filali-Ansary est Senior Manager au sein de Square Management. Il accompagne les clients du secteur financier dans leurs problématiques organisationnelles. Adepte des processus, il souhaite replacer le " matériau de base " des organisations au coeur des réflexions et analyses menées sur ces dernières.