[Défi] " Nous avons processé l'information financière "

Avec un business modèle diversifié à la fois multi-marques, multi-segments et multicanal, IKKS d'abord positionné en France s'est peu à peu élargi au Benelux, en Espagne et au Moyen-Orient. Après 25 ans d'actionnariat familial détenu majoritairement par Roger Zannier, le groupe a été revendu à un fonds d'investissement, LBO France, qui en a pris le contrôle en 2015. L'enjeu au niveau de la direction financière et plus précisément du contrôle de gestion a alors été de pouvoir accompagner cette mutation du groupe, en France et à l'international. " La complexité structurelle liée à notre diversité de marque et de canaux, nécessitait d'avoir un outil qui nous permette de fiabiliser et de processer notre information financière. Nous avions besoin d'agilité et d'une capacité d'adaptation accrue par rapport à l'existant pour pouvoir aider nos opérationnels et répondre aux exigences de notre actionnariat, " relate le responsable du contrôle de gestion commerce, qui a pu, avec son équipe, mettre en place un rythme de reportings beaucoup plus cadencés et automatisés grâce à l'EPM.

Renforcement du cycle planification

Chez IKKS toute l'information financière est gérée au niveau groupe avec partie corporate et partie opérationnelle. L'objectif de se renforcement structurel était de couvrir l'ensemble des phases clôture et cycle de planification. Le choix s'est porté sur Keyrus parce qu'ils avaient déjà une expérience significative avec d'autres acteurs du retail. " Il était important pour nous d'avoir un prestataire qui avait à la fois le discours fonctionnel et technique. Lorsqu'on est contrôleur de gestion on est fonctionnel et pas forcément technique. Nous avions donc besoin d'avoir en face des gens capables de comprendre notre besoin fonctionnel et de le modéliser en termes techniques. "

Le projet a duré un peu plus d'un an, de la phase d'expression de besoin jusqu'à la phase de run. " L'expression de besoin est une phase très importante durant laquelle il ne faut pas sous-estimer l'existant ", souligne Fabien Martineau qui se souvient de la première difficulté rencontrée : " nous nous sommes rendus compte que notre analytic n'était pas forcément standardisé, processé de manière à rentrer dans les cases. " Or, cette remise à plat est un gros travail qu'il convient d'anticiper. Si la prise en main de l'outil a été assez facile, l'implémentation et le recettage ont fortement mobilisées les contrôleurs de gestion en interne.

Moins de crunch, plus d'analyse

" Cela nous a permis de construire un outil beaucoup plus proche de nos approches et d'être plus agiles, plus fins dans nos analyses. " Aujourd'hui, cela comprend tout le P&L : prévision de ventes, budget, écarts au budget, reforecast, business plan. " Cela nous permet de suivre la performance et la rentabilité globales du groupe, de réaliser nos reportings plutôt corporate. " Le rythme de clôture est désormais mensuel et permet de passer plus de temps sur l'analyse de la donnée plutôt que sur la manipulation de la data. Moins de crunch et plus d'implication stratégique donc. " Ces changements structurels ont transformé notre façon de travailler et offrent un confort de travail à nos équipes ", apprécie Fabien Martineau.

Si le contexte actuel a mis en stand by certains projets, l'envie d'élargir le champ d'action de l'outil à des sujets plus transverses demeure. La prochaine étape sera sans doute la modélisation des stocks pour un suivi plus fin des force de vente et des frais de personnel.