Faites fi de 3 idées reçues sur les prévisions de trésorerie ! (II)
La prévision de cash, tout le monde la pratique mais qui se sent à son aise dans cet exercice ? Il existe des idées reçues, trois précisément, en la matière: une fois balayées, le chemin est moins ardu. Trois idées donc trois tribunes. Voici la deuxième.
Deuxième volet des idées reçues en matière de prévisions de trésorerie (lire notre 1er volet « Je vais bien, ne t’en fais pas ») :
« La vie est un long fleuve tranquille ».
En effet, une deuxième idée reçue persiste à tort : la prévision de trésorerie, c’est simple.
Vu au premier degré, oui , c’est vrai... si l’on considère que la prévision de cash se cantonne à la gestion à quelques jours des flux et de la position de trésorerie pour faire des arbitrages de compte à compte.
C’est vrai également si la prévision de trésorerie est réalisée cash « one-shot » sur une feuille Excel, sans nécessité ensuite de la mettre à jour, ni d’analyser les écarts avec le réalisé.
Mais rappelez-vous du volet N°1, ce n’est pas si simple, le DAF doit avoir à l’œil son plan des « 4P ».
Alors, non, la prévision de cash n’est pas toujours un long fleuve tranquille …à moins de naviguer à vue.
Il y a trois points essentiels à rentrer dans votre GPS de prévision de cash : Horizon - Mise à jour- Analyse
Horizon : le débat court terme ou moyen-long terme ?
Les prévisions sur la trésorerie à court terme, pour les semaines à venir sont souvent glissantes et couvrent un horizon de 5 à 13 semaines. Ces prévisions permettent de savoir si toutes les échéances de paiement vont pouvoir être honorées dans le mois qui vient. Elles facilitent la mise en place sereine et efficace des mesures d'ajustements techniques : organiser les campagnes de règlements fournisseurs, renforcer le crédit management, mettre en place des financements déjà autorisés, ... mais aussi elles peuvent constituer un indicateur avancé des difficultés de l’entreprise. Une prévision de trésorerie tendue incitera à se poser quelques questions sur la gestion des postes de BFR (niveau des stocks, gestion des achats, paiements clients, évolution des marges, etc…)
Elle est relativement simple à mettre en œuvre car elle fait appel à des données aisément accessibles (créances clients, dettes fournisseurs, éléments de salaire, d’impôts, d’échéances d’emprunts,…)
Indispensables aussi, les prévisions de trésorerie sur des périodes plus longues, l'année par exemple,doivent être réalisées en parallèle. La vision de la trésorerie «à un an» doit permettre :
- d'ajuster les dépenses de développement de l'entreprise à ses possibilités financières, et de décider, par exemple, du niveau des investissements;
- prévoir aussi l'impact sur la trésorerie des futurs besoins en fonds de roulement (poste clients, stocks, TVA...);
- le travail prévisionnel sur la trésorerie est en outre très important pour consolider les relations avec ses partenaires financiers et, le cas échéant, obtenir d'eux de meilleures conditions.
Mise à jour des prévisions
La mise à jour est primordiale - mais peut devenir très contraignante sur un outil tableur-. La pénibilité du travail d’actualisation sera fonction de la fréquence de mise à jour, de la volumétrie de sociétés du groupe, de la simulation de moyens de financement (factor, lignes de crédit, …), de la gestion et la neutralisation du cash sur les flux interco, ainsi que du multi-devises ou de la gestion par projet, …
Les facteurs de complexité s’accroissent quand il s’agit de mettre à jour les prévisions faites sur un horizon moyen-long terme : le nombre de données sources et de paramètres est plus important, la prévision moyen-long terme prend le plus souvent la forme complexe d’une prévision de bilan et de TFT (Tableau de Flux de Trésorerie) ; par ailleurs on constate régulièrement une incohérence entre les prévisions courtes et longues (bien souvent elles ne sont pas construites sur la même logique, les mêmes sources de données et les mêmes hypothèses car elles ne relèvent pas de la responsabilité des mêmes personnes) .
Analyse
Enfin, une prévision de trésorerie ne se limite pas à la production d’un tableau de chiffres. C’est aussi et surtout un raisonnement.
Le Daf doit savoir expliquer les hypothèses sous-jacentes, la méthodologie de modélisation. Il doit aussi alerter sur le degré de certitude ou d’incertitude des éléments projetés. Enfin, on ne juge de la qualité d’une prévision que lorsqu’elle est derrière soi. Le Daf doit donc attacher de l’importance à l’analyse des écarts entre le réel et le prévisionnel afin d’éventuellement ajuster son modèle prévisionnel.
En bref
Bien définir l’horizon de prévision, adopter une fréquence régulière de mise à jour, et analyser ses écarts, ces 3 éléments permettent au DAF d’être armé pour pouvoir argumenter et défendre avec conviction ses chiffres. Mais ce n’est pas toujours un long fleuve tranquille même pour le plus enthousiaste des Daf ; il ne faut pas négliger les outils progiciels qui peuvent prendre en charge ces facteurs contraignants, finalement bien plus performants qu’Excel.
To be continued: 3ème volet : « Y –a-t-il un pilote dans l’avion ? »
