DAF MAG: Quelles sont les principales différences entre un CFO grand groupe et un CFO midmarket selon vous?

R.S. : Dans tous les cas, vous aurez besoin de faire de la planification budgétaire, de clore les comptes, de payer les employés, les fournisseurs... Malgré tout, dans une entreprise de taille moyenne, vous n'avez pas forcément les "Dans un grand groupe particulièrement, c'est l'équilibre entre prise de risques et sécurisation qu'il faut savoir gérer en permanence" mêmes outils et vous passez encore beaucoup de temps à réaliser des tâches de manière manuelle. En atteignant une masse critique, l'entreprise acquiert les moyens financiers pour investir vraiment dans la technologie et, ainsi, moderniser le service financier. Il est alors possible d'automatiser un certain nombre de process et d'avoir accès à l'information en temps réel, ce qui, en termes de reportings comptable et financier, change tout ! Vous pouvez plus facilement profiter des dernières technologies, comme le machine learning et l'intelligence artificielle. Vous passez d'une analyse a posteriori à des projections ajustables en permanence. De même, automatiser toute la partie transactionnelle permet de se focaliser sur des sujets plus stratégiques, d'accélérer la prise de décisions, de mieux soutenir le développement de l'entreprise. La vraie différence entre un service financier de grand groupe et celui d'une entreprise moyenne n'est pas tant les tâches mais les outils mis à disposition. Le métier ne change pas, c'est la façon dont on l'exerce qui change. Plus un groupe grandit, plus son organisation se complexifie. Le CFO a donc besoin - c'est crucial - d'avoir accès aux données en temps réel. Clôturer tous les mois ne suffit pas. Le fait d'avoir une vision en temps réel du pricing permet de réajuster le budget selon les besoins et les décisions stratégiques. Chez nous, chaque filiale a cette vision temps réel et tous les managers sont au courant des variations sur leur budget. De mon côté, en tant que CFO, je vois, en temps réel, les états financiers de l'ensemble du groupe et cela me permet de savoir si nous sommes alignés sur nos objectifs financiers ou si nous devons ajuster. Grâce à cette vision globale, je peux faire évoluer le budget en permanence et l'ajuster entre filiales. Cela nous permet de rester agile malgré notre taille.

DAF MAG: Le DAF d'une PME est en contact avec les équipes opérationnelles autant qu'en proximité directe avec le DG. Qu'en est-il pour vous?

R.S. : Je ne me préoccupe pas seulement des chiffres et de l'aspect financier, mais bien de l'entreprise dans son ensemble. Une partie de mon rôle est d'accompagner notre CEO et les autres membres du comité exécutif dans leurs choix d'investissements et la définition des grandes lignes directrices à suivre sur le long terme. Je m'intéresse à la vision stratégique de l'entreprise et à la façon dont nous voulons évoluer en tant que société. Piloter la croissance, c'est également s'intéresser aux équipes, aux employés au sens large, en veillant à ce que chacun reste innovant. Chez Workday, la culture d'entreprise et les valeurs portées sont très importantes. C'est quelque chose pour laquelle chacun s'investit. Comme nous avons grandi rapidement et que nous sommes aujourd'hui beaucoup plus nombreux et présents un peu partout dans le monde, il est d'autant plus essentiel de ne pas perdre de vue nos valeurs originelles. La première d'entre elles étant nos employés, la seconde, nos clients. Nous portons aussi des valeurs d'intégrité, d'innovation, de fun et, bien évidemment, de profitabilité. Chaque année, tous les managers de l'entreprise se réunissent deux jours durant pour cultiver ces valeurs et faire en sorte que chaque employé les véhicule au sein de l'entreprise.