5 PME qui gagnent face aux géants de leur secteur
Ils s'appellent Le Slip français, La Ferme d'Anchin, Jeanlain, Laurence Dumont ou l'Arbre vert. Ils ont face à eux des colosses, pourtant, ces PME et leur dirigeants résistent et réussissent. Voici leurs stratégies pour s'imposer et remporter l'adhésion des consommateurs.
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Guillaume Gibault, président du Slip français
"On est bon là où les grands le sont moins"
Pour Guillaume Gibault, se confronter aux acteurs implantés de son secteur est un challenge depuis sa création. "Ce n'est pas par volonté, mais quand on est nouveau sur le marché, il faut faire notre trou, faire parler de nous, exister", explique-t-il. Lui a choisi d'être provoquant et innovant dans ses produits et sa communication.
Il prend donc d'assaut les réseaux sociaux, une caisse de résonance où chaque internaute, en évoquant le slip français, touche des dizaines voire des milliers de potentiels acheteurs.
Autre avantage : les grands groupes utilisent encore peu cet espace de communication. "Parce qu'ils sont moins agiles, que ça leur demande plus de temps, alors que chez nous, tout le monde est issu de la génération Y, voire Z", souligne-t-il. Cette stratégie, Guillaume Gibault l'a héritée de son expérience chez Bio c' bon. L'enseigne s'est en effet illustrée grâce à son rayon fruits et légumes, difficile à gérer et rarement un facteur d'excellence chez ses concurrents.
"C'est ce qu'on a dupliqué avec les réseaux sociaux. L'idée est d'être bon là où les concurrents le sont moins pour en faire une force, un levier de différenciation et un avantage commercial", souligne-t-il. Et ces atouts, il les utilise ensuite pour attirer des grandes marques pour des partenariats. Evian, Aigle, Saint James ou Claudie Pierlot, parmi d'autres, ont ainsi été séduits par l'image de la petite marque Made in France. Grâce à leurs collaborations Guillaume Gibault s'est offert des vitrines de choix pour ses produits, profitant de leur notoriété et de leurs réseaux de vente. Un contrat gagnant-gagnant.
Raymond Duyck, président du directoire de la Brasserie Duyck (Jeanlain)
"Il faut avancer collectivement, se serrer les coudes entre petits acteurs"
S'il se qualifie volontiers comme "la plus grande des petites brasseries", Raymond Duyck connait sa différence d'échelle avec les grandes marques concurrentes. Ses 110 000 hL de production annuelle ne représentent que 0,5% de la production nationale. Et ses ventes ne s'élèvent, en volume, qu'à 2,1% du marché des bières de spécialités.
Toutefois, il dispose d'une marque bien implantée et distribuée sur tout le territoire, en Europe et jusqu'au Japon et aux Etats-Unis. "Avec notre ambrée née dans les années 20 et sa bouteille de 75 cL, nous avons était précurseurs et initiateurs sur le marché des bières de spécialités qui ne cesse de se développer en France", indique Raymond Duyck. Cependant, à son arrivée à la tête de l'entreprise en 1990, il diversifie toutefois les produits et les contenants : blondes, brune, cannettes d'aluminium, bouteilles de 25 cL.
Son idée : conquérir d'autres secteurs du marché, et d'autres consommateurs. "Nous avons eu la chance d'avoir un produit leader qui est naturellement entrée en GMS, précise le dirigeant. Mais pour chaque nouveauté, il faut convaincre les acheteurs et les enseignes."
Alors pour promouvoir les bières de tradition régionales, il s'associe aux autres producteurs nordistes. Et il leur a même ouvert sa ligne de conditionnement. "Ça permet de maintenir les petits brasseurs dans la course face aux grands. Il faut avancer collectivement et se serrer les coudes pour mettre en avant nos produits, insiste-t-il. Nous devons montrer un front uni."
Marco Petrelli, président de Novamex (L'arbre vert)
"Nos produits sont aussi efficaces que les autres, et leur impact environnemental et sanitaire est minime"
Pour se démarquer dans les rayons de produits d'entretien des supermarchés, l'Arbre vert a ciblé une niche : celle des détergents verts. "Ensuite, nous avons rempli tout l'espace : les liquides vaisselles, les nettoyants, les lessives, et les soins d'hygiène et de beauté, indique Marco Petrelli, son président. Et nos produits sont aussi efficaces que les autres, et leur impact environnemental et sanitaire est minime."
Et, malgré les coûts supérieurs que cette politique écologique engendre, l'Arbre vert a choisi d'aligner ses prix sur ceux des grandes marques. Pour survivre, tous les process de production sont optimisés et l'entreprise peut compter sur d'autres atouts. " Nous sommes petits, avec des budgets bien inférieurs à nos concurrents. Mais nous avons des équipes motivées, passionnées, impliquées et dont la créativité nous ouvrent des portes", insiste-t-il.
Comme, par exemple, celle de médias de communication alternatifs, peu occupés par les grandes marques : les salles d'attentes des médecins. "En plus de notre écolabel, nous sommes engagés dans une démarche allergène contrôlée, explique Marco Petrelli. Grâce à cela, nous avons pu construire un partenariat avec le réseau IDS Santé et nous diffusons 800 000 brochures d'informations par an dans les cabinets médicaux sur l'ensemble du territoire." Une façon efficace de se faire connaitre et d'entretenir son image de marque.
David Sartorius, gérant de la ferme d'Anchin
"Les grandes marques ont braqué les projecteurs sur nos produits"
Pionnière des soupes fraiches dès 1994, la Ferme d'Anchin a vu débarquer sur ses plates-bandes les géants du secteur comme Knorr, Liebig ou Bonduelle... Mais aucun n'y est resté.
"Le marché ne représente que 40 M€ et les exigences des consommateurs en terme de qualité ne sont pas conciliables avec de hauts objectifs de rentabilité, souligne David Sartorius. Mais ceux qui s'y sont tenté, même peu de temps, ont mis un gros coup de projecteur sur cette niche." Grâce à leur notoriété, et à la publicité, ils ont fait bouger les lignes, touché les distributeurs et sensibilisé les consommateurs au point de les amener jusque dans les rayons frais où campent depuis 20 ans les produits de la Ferme d'Anchin.
Résultat : ils fabriquent et commercialisent cinq millions de litres de soupes fraiches par an, en France, mais aussi en Belgique, au Luxembourg et en suisse. Et ses dirigeants ont su accompagner les attentes des acheteurs en conservant son positionnement haut de gamme tout en diversifiant ses produits.
Elle a lancé en 2008 des soupes individuelles en cups micro-ondables qui représentent aujourd'hui la moitié de leurs 28 références, et de leurs ventes. Le concept : des recettes plus élaborées, plus originales, voire exotiques, s'adressant à une cible plus citadine tout en surfant sur le phénomène du snacking. "Même si certains goûts peuvent être clivant, ce qui compte c'est de ne pas être déceptif, concède David Sartorius. Si les acheteurs aiment et si la qualité est au rendez-vous, alors, ils nous suivront si on lance de nouveaux produits." Et là, ils n'auront plus de raison de se détourner pour leur préférer une brique ou une soupe lyophilisée d'un plus grand du secteur.
Régis Lelong, Pdg de Laurence Dumont
"Nous avons concentré nos efforts sur deux types de produits"
Chez Laurence Dumont, le groupe développe, grâce à ses deux laboratoires, trois segmentations de produits : la cosmétique en GMS, le bio et la parfumerie sélective. "C'est grâce à cet équilibre que nous avançons et à chacun correspond une stratégie propre", assure Regis Lelong.
Pour la grande distribution, il a, dès son arrivée à la tête de l'entreprise en 2006, "abandonné certains produits et concentré ses efforts sur deux métiers : l'épilation et les parfums pour femmes". Une manoeuvre réussie: Laurence Dumont revendique 10% de parts de marché détenteurs sur le premier et 8% sur le second.
Pour le bio, exclusivement distribué dans les circuits spécialisés, il a misé sur un marché de niche et émergent où les gros acteurs sont quasiment absents, faisant d'Acorelle l'une des trois marques ayant émergé sur le segment.
Et sur la parfumerie sélective, il a renforcé les aspects marketing, le concept et insisté sur son storytelling de fabriquant régional. Pour chacun, il utilise les mêmes méthodes que ses concurrents afin d'identifier les besoins : panels de consommateurs, études, tests. "On a l'ambition de du 'new, different and better' car notre seule option pour sortir du lot est d'aller traquer les attentes non exprimées et les insatisfactions cachées", indique-t-il.
Et pour se faire connaitre, il cultive "la stratégie de l'évitement". "En misant sur les chaines câblées, Internet, les blogs ou les réseaux sociaux, on cumule des audiences non négligeables tout en évitant les poids lourds, plus focalisés sur les médias traditionnels, expose le dirigeant. C'est comme ça qu'on marque nos buts."
