Les directions financières, architectes de la relance
Publié par Florian Langlois le | Mis à jour le
Comment redonner aux entreprises les moyens d'accompagner la croissance ? Tel est l'enjeu à court terme pour les Daf des entreprises dans la phase qui s'annonce. Retour sur l'un des temps forts de 100% Finance.
Les entreprises sont aujourd'hui dans une phase de relance importante après la crise économique de l'année 2020. Réunis à l'occasion de 100% Finance en septembre dernier, Daf et experts ont partagé leurs expériences et expliqué comment ils avaient redonné à leur entreprise les moyens d'accompagner la croissance.
Le premier chantier des directions financières a d'abord été de travailler la structuration financière de leur entreprise, après les pertes de chiffre d'affaires, plus ou moins importantes, enregistrées l'année dernière. Olivier Genty, Daf d'Options, spécialisé dans la location de matériel pour des évènements, a vu l'activité de sa société chuter drastiquement en 2020 ."Options étant sur un secteur, l'évènementiel, fortement impacté par la crise, nous avons perdu 70% de notre activité, ainsi que la quasi totalité de nos fonds propres accumulés par la société depuis plus de 30 ans. Il s'agissait pour nous de reconstituer notre trésorerie, pour ne pas avoir d'impact direct sur le BFR, afin que l'entreprise soit en ordre de marche au moment où l'activité allait repartir. Pour ce faire, nous avons décidé de procéder à une levée auprès de nos investisseurs, notamment une filiale du Crédit Agricole afin d'avoir les fonds nécessaires en quasi fonds propres pour financer le redémarrage de l'entreprise." Le directeur financier a pu négocier avec son pool bancaire des obligations sèches d'une maturité de 8 ans avec remboursement in fine à un taux de 9,5%. Par ailleurs, l'actionnaire historique et fondateur a également participé au renforcement de la trésorerie.
Des situations variées mais un même focus cash
Sylviane Teil, Daf du groupe XEFI, qui propose des solutions informatiques, a de son côté été nettement moins touchée par cette crise, l'entreprise a en effet la chance d'être sur une activité avec un BFR négatif. Le groupe a ainsi, malgré une chute sévère du CA sur deux mois, enregistré une croissance positive en 2020, certes plus faible que la croissance moyenne des années précédentes, mais une croissance tout de même. La directrice financière s'est attachée à toujours anticiper afin de ne pas subir la reprise. "Nous avons obtenu un nouvel emprunt structuré alors que le précédent n'avait pas 2 ans pour aller chercher de nouvelles cibles elles aussi sur des modèles à BFR négatif. C'est ce qui nous permet de nous développer. Nous n'avons jamais été aussi ambitieux que sur ce nouvel emprunt. En parallèle, nous avons aussi effectué 8 opérations de croissance externe depuis le début de l'année. Une stratégie qui porte ses fruits puisque nous affichons, aujourd'hui, 30% de croissance."
Même son de cloche du côté de Pascal Magne, aujourd'hui CFO de Shadow, acteur de la tech, qui travaillait pour le compte de Maesa, dans le secteur des cosmétiques, au moment de la crise sanitaire. "Maesa était sous LBO l'année dernière, avec des dettes très importantes, mais aussi des actionnaires très exigeants. Nos grands chantiers sur le plan financier en 2020 ont été de renégocier nos dettes et d'avoir recours à des PGE. Le sujet a aussi été, en fin d'année, de refaire notre business plan pour 2021 et 2022. Avec cette divergence de croissance, nous avions besoin de plus de fonds. L'objectif de 2021 était alors d'avoir de nouvelles lignes pour pouvoir, par la suite, faire de la croissance."
Dernier invité de cette table ronde, Emmanuel Quentin, VP Resellers Partners Channel chez Kyriba a pu observer l'impact de cette crise, à la fois sur l'activité de sa propre entreprise Kyriba, et sur l'activité des clients de celle-ci. "Chez Kyriba, cette crise a finalement eu assez peu d'impact sur nos équipes, qui se sont habituées relativement vite au travail à distance. De leur côté, les Daf parmi nos clients se sont retrouvés sollicités sur deux sujets principaux : le chiffre d'affaires et le cash. Il s'agissait de rassembler le cash en un point central pour avoir une vision globale sur la trésorerie. Il était en effet nécessaire de concentrer l'ensemble des données qui permettent d'effectuer des prévisions. Car les Daf se sont retrouvés dans une situation inédite, avec le besoin d'effectuer des reportings plusieurs fois par jour à certains moments. Ils cherchaient à savoir combien de temps il était possible de tenir avec la quantité de cash à disposition."
L'investissement, une opération clé
Chez Options, l'idée était de continuer à investir, malgré la pandémie de Covid. Ainsi, l'entreprise a choisi de faire l'acquisition de 3 start-up entre mars 2020 et juin 2021, afin d'améliorer la digitalisation de tout son process événementiel. Elle a également rebondi en se réinventant et en se tournant vers de nouveaux projets. "Nous avons créé une nouvelle activité pour utiliser notre outil industriel différemment. Cette réorientation stratégique nous permet de mettre notre savoir-faire en matière de nettoyage de vaisselle à disposition d'un nouveau marché moins soumis à la crise que le secteur de l'événementiel, en l'occurrence la restauration rapide. Il est important de continuer à investir en période de crise pour ne pas perdre son avantage concurrentiel et éviter d'être en difficulté au moment du redémarrage."
"L'investissement est primordial ! poursuit Sylviane Teil. D'autant plus que, pour rendre une Daf agile, il faut digitaliser les entreprises. Cela permet d'avoir une vision dynamique des chiffres et de la trésorerie. Mais la trésorerie n'est qu'une conséquence d'un business model appliqué à la lettre, si on a un business model rentable et correctement appliqué."
Entre autonomie et agilité
Enfin, cette crise du Covid a poussé certaines directions financières à modifier leurs stratégies, de manière à être moins dépendantes de prestataires externes. "Notre stratégie, c'est l'autonomie. Nous avons choisi d'intégrer certains fournisseurs, avec l'objectif de maitriser toute notre chaine de valeur. Nous avons, par exemple, internalisé quatre Data Center afin d'avoir un Cloud souverain" rapporte Sylviane Teil, Daf du groupe XEFI.
"Le fait d'internaliser a toujours fait partie de notre mode de fonctionnement reprend Olivier Genty. Nous avons cette volonté de maitriser notre chaine et d'internaliser au maximum. Cela nous permet d'être moins dépendant d'un écosystème qui peut se révéler fragile. Car notre plus grand risque porte toujours sur la partie client."
Enfin, Emmanuel Quentin de Kyriba rappelle l'importance de créer un éco-système de gestion des liquidités bénéfique pour toutes les parties prenantes. "Il faut à la fois se transformer, mais aussi savoir être agile. Pour ce faire, il ne faut pas hésiter à apporter un soutien à ses fournisseurs, notamment en les payant par anticipation lorsque cela est possible. L'idée est de créer un système vertueux, qui peut également très bien fonctionner hors période de crise. Il est nécessaire de payer ses fournisseurs le plus rapidement possible !" C'est ce que Kyriba appelle le discounted cashflow. Soulignons toutefois que cette pratique n'est accessible qu'aux donneurs d'ordre bénéficiant de suffisamment de trésorerie disponible. C'est par exemple le cas pour les grands retailers.
"Quoi qu'il en soit, la crise a été un accélérateur d'évolution du marché. Les marchés qui étaient déjà en train d'évoluer, évoluent beaucoup plus vite avec des changements structurels, et les marchés les plus touchés vont devoir se transformer fortement. Malheureusement pour ces derniers, l'impact risque d'être durable" conclut Pascal Magne, CFO de Shadow.