Le stratégique reste aux mains des spécialistes
Confier à un FMer déjà en place une activité de production permet à l'acheteur de bénéficier d'effets de mutualisation des ressources entre plusieurs activités, donc d'une réduction des moyens engagés. C'est une pratique courante lorsque l'acheteur fait du coût sa priorité. Mais s'il attend un certain niveau de qualité de service, il aura plutôt recours à des spécialistes. Air France, par exemple, avait réfléchi à confier un autre pan de la production à un FMer. En 2015, la compagnie a lancé un appel d'offres global pour la gestion des uniformes et vêtements de travail. " Nous avions envisagé d'interroger un FMer mais sans aller au bout de la démarche. Nous avons privilégié un spécialiste, pour lui confier la responsabilité unique de la supply chain vêtements. Celui qui a remporté le marché a donc la responsabilité du système de gestion, de la conception, de la fabrication... Avec ce critère de l'unicité de la responsabilité, nous nous assurons de la qualité du suivi et du process ", justifie Jean-Charles Cassé.
" Dès que l'activité est stratégique, l'entreprise doit mettre en place un partenariat dans la durée, avec un niveau de pilotage plus élevé pour se donner les moyens de suivre les opérations ", conseille Erwan Giraud. La porosité croissante entre FMers et spécialistes nécessite un suivi sur mesure de la part de l'acheteur pour pouvoir déployer un modèle de pilotage personnalisé cohérent avec les besoins terrain.
3 questions à Christophe Dalla Torre, directeur de la BU facility management et infrastructure du cabinet de conseil en achats Epsa
Les FMers ont-ils aujourd'hui les compétences pour assurer des prestations relevant de la production?
Il y a 15 ans, les FMers étaient positionnés sur les métiers annexes et marginaux, comme le jardinage et la sécurité, la propreté et quelques maintenances techniques... Aujourd'hui, ils ont remonté la chaîne de valeur jusqu'aux métiers supports et tendent vers les métiers stratégiques.
Du point de vue de l'acheteur, comment arbitrer et répartir les prestations entre FMer et spécialiste?
Nous préconisons que le fournisseur auprès duquel l'activité est externalisée ait un taux de couverture du besoin visé d'au moins 70%. C'est à partir des grilles d'évaluation des attentes de la direction industrielle et avec les fonctions internes, intégrant des principes budgétaires et techniques, que l'arbitrage se fait. Il faut garder en tête que plus le fournisseur est généraliste, plus il a la capacité à agréger les services, et plus il est spécialiste plus il a d'expertise. Le risque avec un généraliste est de perdre l'expertise. Il faut donc vérifier qu'il y a une véritable multi-expertise en interne, sinon ce n'est qu'une cascade de sous-traitants. Attention aussi avec le spécialiste, dont le niveau d'expertise ne doit pas dépasser le juste besoin pour éviter la surqualification de service. L'acheteur doit aussi privilégier le spécialiste pour du monoactivité, et le généraliste pour du multiactivité.
Que confier demain à un FMer sans que cela représente un facteur de risque?
Le FMer peut toucher à la production dès lors qu'il a des compétences MRO (maintenance and repair operations), expertise reconnue par le marché. Sinon, il ne faut lui confier que des activités relevant du service.
