Positionnement du DAF dans les projets de transformation (1)

Certains projets, les projets dits de transformation, ont vocation à imprimer durablement leur marque dans l'histoire des entreprises. Comment ces projets viennent impacter le périmètre de responsabilité du Daf ? Quel rôle le Daf peut-il jouer dans ces grands projets ? De quels outils peut-il disposer pour les maitriser ? Réponses en 3 tribunes

Les projets sont de plus en plus fréquents dans la vie des entreprises, ils touchent des sujets de plus en plus critiques et atteignent des niveaux de complexité de plus en plus élevés sans que, pour autant, la « culture projet » des entreprises suive forcément le mouvement : le taux « d’accidents projet » et l’état d’esprit des équipes à la sortie de nombreux projets en témoignent.

Certains projets, les projets dits de transformation, ont vocation à imprimer durablement leur marque dans l’histoire des entreprises : ils impactent simultanément leurs systèmes d’information, leurs pratiques professionnelles et leur organisation.
En jouant pleinement son rôle, le Daf contribuera grandement à la sécurisation de ces projets de transformation.

Dans cette première tribune, nous allons nous intéresser au « mode projet » et plus spécifiquement à ceux que l’on peut qualifier de projets de transformation. Viendront plus tard les questions suivantes : Quel rôle le Daf peut-il jouer dans ces grands projets ? De quels outils peut-il disposer pour les maitriser ?

 Le mode projet

Soumis aujourd’hui à de fortes pressions, à des charges de travail importantes, à des marges de manœuvre réduites et à des délais de réaction de plus en plus courts, le Daf - comme l’ensemble des managers - se doit d’exceller dans ses fonctions.
Celles-ci s’exercent au travers d’un véritable « triathlon » comportant des modes de travail différents : le travail individuel, le travail en groupe, le travail en mode projet.
Ces trois modes de travail – qui correspondent à des moments différents, qui visent des situations particulières et qui appellent des compétences différentes - doivent être tous trois parfaitement maîtrisés pour atteindre une performance globale satisfaisante.
Nous parlons ici du troisième mode de travail : le mode projet.

Partageons une définition simple de ce qu’est un projet : un projet est une structure de travail temporaire, réunissant des ressources au profil différent qui vise la réalisation d’un objectif mesurable dans un délai et dans un budget prédéterminés, en suivant une démarche de travail formelle spécifique.

Un mode de travail très exposé avec des circuits de décisions inhabituels

Ceci s’explique par le fait qu’en mode projet on mesure l’efficacité individuelle et globale de l’action (obtention ou non de l’objectif recherché) et son efficience (quantité de ressources utilisées pour le faire). Ces éléments sont annoncés au départ du projet, généralement contrôlés tout au long de sa vie et arrêtés définitivement à la fin.
Cette surexposition mérite d’autant plus d’être maîtrisée que, nous le verrons plus dans une prochaine tribune, le Daf est triplement impliqué dans les projets de transformation.

Deuxièmement, le mode projet met en place des circuits de décisions différents de ceux que l’entreprise a l’habitude d’activer pour les décisions de la vie courante, ce que nous pourrions appeler le « hors projet ».  Ce point est particulièrement présent dans le périmètre du Daf notamment au titre de l’engagement de dépenses et de la récupération de l’investissement.

Sur le plan des charges, un projet génère des charges liées à la construction de la future solution, essentiellement pendant la période dite de « mode projet » et des charges de fonctionnement durant le « post-projet ».
Comme tout investissement, celui lié à un projet a vocation à être recouvré par des gains futurs.

 Le Daf et le time to profit d’un projet de transformation

Le délai nécessaire à ce recouvrement (le « time to profit ») est lié à deux facteurs : le niveau de l’amélioration des performances visée par le projet et le temps nécessaire pour que ces « promesses » se concrétisent et que l’entreprise utilise au mieux la nouvelle solution.

En effet, il y a une période de latence entre la mise à disposition de l’entreprise de la nouvelle solution et l’utilisation idéale des nouveaux outils, l’appropriation des nouvelles pratique et le rodage des nouvelles organisations.
A noter que si la période « projet » peut durer dans les faits et en moyenne pour les projets de transformation, entre un et trois ans, celle d’utilisation peut, elle, facilement dépasser les dix, voire quinze ans.

Dans ce sens, il est souhaitable de calibrer les améliorations visées par le projet en tenant compte, aussi, du temps nécessaire à leur concrétisation.
Deux particularités méritent d’être signalées : d’une part les dépenses de construction de la solution seront décidées et effectuées sous la responsabilité de la structure de direction de projet alors que leur récupération - au travers des améliorations de la performance - le sera sous celles des responsables de fonctions « hors projet ».
Prenons un exemple dans un projet qui portait, entre autres, sur l’automatisation de la chaîne des dépenses. C’est la direction de projet qui a décidé du niveau d’automatisation de la fonction lettrage des factures fournisseurs en arbitrant entre des scénarios plus ou moins automatisés alors que ce sera le responsable du service facturier qui supportera pendant des années le coût salarial supplémentaire induit par cette décision.

D’autre part, il est également important de signaler que les décisions durant la phase de construction auront un impact direct sur le temps nécessaire à l’entreprise pour atteindre une utilisation idéale de la nouvelle solution.

Nous pensons ici, typiquement, aux décisions concernant l’accompagnement du changement : communication et formation, essentiellement. Il n’est pas rare de voir, sur le terrain, que dans un souci de contenir le budget projet dans l’épure originale, des actions d’accompagnement qui ont pour but de réduire le temps de récupération de l’investissement, sont allégées, voire supprimées, par des directions projet.
Une direction de projet trop orientée vers la tenue du budget et pas assez axée sur la concrétisation rapide des gains attendus du projet, est souvent à l’origine de ce phénomène.

Le DAF est au centre de cette problématique et se doit de contribuer à la réalisation d’arbitrages lucides tendant à mettre sous contrôle la pertinence de l’investissement, celle des arbitrages et des réallocations budgétaires durant le projet en gardant en vue, également, leurs impacts sur le temps nécessaire à la récupération de l’investissement projet.

De ce point de vue, la forte implication du DFA dans les instances de direction du projet sera une condition fondamentale pour tendre à une meilleure maîtrise des investissements et à leur récupération rapide.

A suivre