Sixième erreur du reporting : Réduire excessivement le spectre du reporting

Il existe 7 péchés capitaux en matière de reporting.... Le cinquième était d'avoir un reporting qui mobilise trop de ressource; le sixième est de faire un reporting trop succinct. Explications.

Mise en situation

Pour améliorer la motivation de vos employés et la cohésion entre les équipes de l’entreprise, vous décidez que la performance de l'ensemble de votre organisation ne sera plus évaluée qu'à travers un indicateur unique. Pensant qu’au même titre qu’un bateau n’a qu’un cap qui mobilise l’effort de l’équipage, une entreprise n’a qu’un objectif. Vous faites donc de la réduction des coûts l’objectif stratégique pour l’ensemble des employés.

Après un temps d’adaptation, les améliorations commencent à se faire ressentir et vous voyez vos coûts de production baisser. Pourtant certaines équipes vous alertent sur la détérioration de leurs activités et leur incapacité à monitorer leur performance en fonction de l’indicateur principal. Vous même ne parvenez pas à expliquer cette détérioration car aucun élément ne vous permet d’analyser les relations de cause à conséquence entre les divisions.

Analyse

En effet, en analysant votre activité sous le spectre d’un indicateur unique, vous évaluez la participation de chaque division à la performance de cet indicateur, mais cela ne vous permet pas une analyse transversale de votre activité. Par exemple, se concentrer par exemple sur le chiffre d'affaire est la meilleure façon de délaisser la satisfaction des clients, et la réduction des coûts de production peut provoquer la baisse de la qualité des produits. En poursuivant des objectifs trop réducteurs, l'entreprise peut mettre en péril l'équilibre de sa stratégie. 

Et donc…

Un reporting doit avant tout donner une idée assez générale de la situation et pour cela il doit bien définir des indicateurs communs à l’ensemble de l’organisation. Mais il doit également s’adapter aux activités et responsabilités de chaque équipe pour explorer de façon précise un enjeu à travers un indicateur particulier.

Ces indicateurs particuliers doivent être définis en concertation avec les responsables de divisions afin que leur performance particulière puisse être mis en perspective de la performance collective.

A noter : télécharger le livre blanc Cegid “le pilotage agile l’outil anti-crise de la PME”