Positionnement du DAF dans les projets de transformation (2)
Certains projets, les projets dits de transformation, ont vocation à imprimer durablement leur marque dans l'histoire des entreprises. Après avoir déterminé l'impact de ce type de projets sur le périmètre de responsabilité du Daf, reste à définir le rôle que celui-ci peut jouer, avant que de préciser les outils dont il peut disposer.
Le Daf est triplement impacté par les projets de transformation (cf. tribune du même auteur en date du 12 octobre 2012), lesquels peuvent être ainsi décrits : une structure de travail temporaire, réunissant des ressources au profil différent qui vise la réalisation d’un objectif mesurable dans un délai et dans un budget prédéterminés, en suivant une démarche de travail formelle spécifique. Le Daf va assumer le rôle de décideur en amont, il est aussi le responsable du système de contrôle de performances de l’entreprise et il est bien sûr manager.
Le Daf décideur en amont
Premièrement en tant que « décideur amont », il sera amené à se prononcer sur l’opportunité d’engager le projet (go / no go) et par là même sur celle de consentir l’investissement associé.
Il analysera les investissements liés au projet et les charges induites par celui-ci et devra se prononcer sur leur pertinence. Il devra même, essayer de cerner le retour sur investissement du projet.
Alors qu’il est d’usage d’en appeler au calcul de la VAN pour mesurer le retour sur investissement, les particularités organisationnelles et temporelles induites par le mode projet et rappelées précédemment, doivent nous pousser à aller plus loin dans la préparation de la décision en la fondant sur des critères et des indicateurs de performance : réduire de dix jours les délais de production et de validation d’un devis sollicité par un client, diminuer de 5 % le volume moyen des stocks, alléger de 80 % les stocks de produits dormants par un meilleur pilotage de l’atterrissage des produits en fin de vie, gérer de façon plus pertinente le crédit clients, gagner cinq jours le délai moyen de règlement clients, par exemple, sont des objectifs de performance compréhensibles par tous, relativement faciles à chiffrer, de nature à permettre la prise de décision concernant le lancement du projet et susceptibles de permettre un suivi dans le temps.
Dans ce sens, le DAF devrait être amené à jouer un rôle de premier plan à l’intérieur du projet de transformation lui-même en apportant à la Direction de l’entreprise et à ses pairs, la visibilité nécessaire - au travers de la quantification les gains de performance escomptés par le projet - se positionnant ainsi en facilitateur de la prise de décision.
Dès lors, les promesses d’amélioration de performance annoncées par le projet ne pourront être prises au sérieux que si les instruments de mesure officiels de l’entreprise les certifient au travers de la comptabilité analytique, du reporting, ou des indicateurs du contrôle de gestion.
Le partage avec l’ensemble de la direction, voire du management de l’entreprise des objectifs mesurables de gain de performance aura également, un impact très favorable au plan pédagogique permettant au DAF d’illustrer de façon concrète ses attentes en matière de responsabilisation budgétaire.
Il devra par ailleurs, mais cela est plus classique, proposer des sources de financement cohérentes avec l’état des finances de l’entreprise, ses politiques de financement et les conditions du marché financier.
Le Daf, responsable du système de contrôle de performances de l’entreprise
Qui dit mode projet, dit changements opérationnels importants.
Des modifications dans le périmètre opérationnel de l’entreprise (cession d’activités, croissance externe, etc.), la mise en perspective de nouveaux marchés, l’adoption de nouvelles pratiques professionnelles ( adoption de nouvelles normes professionnelles, réorganisation de la supply chain, restructuration des forces commerciales, relocalisation des processus productifs, etc.) seront de nature à exiger de la part du Daf une attention et, le cas échéant, une réactivité importantes.
Il n’est pas rare de constater que des projets de transformation ont mis « hors jeux » en très peu de temps des systèmes de contrôle de la performance de l’entreprise que la DAF avait mis des années à mettre en place : dans telle entreprise, le système de suivi de l’activité commerciale, très finement élaboré, ignore, de fait, presque un tiers des volumes commercialisés par l’entreprise au travers d’un canal de distribution externalisé et activé après la mise en place du système de suivi du Daf.
Le Daf devra adapter ses pratiques et ses outils de suivi de la performance à une situation nouvelle, à une nouvelle organisation, créant par là même de nouveaux indicateurs clés, reconfigurant la diffusion d’information de gestion, etc.
Le Daf, « patron » d’une fonction
Manager, le Daf sera impacté par des décisions le concernant directement : la mise en place de centres de services partagés, la délocalisation de certaines fonctions de son périmètre de responsabilité ou la concentration géographique d’autres sont des exemples de décisions l’impactant en tant que responsable opérationnel.
Que ces décisions proviennent de décisions prises par le DAF lui-même dans le cadre du projet ou par d’autres responsables de l’entreprise, son département devra s’adapter. Il devra notamment – tout en adaptant son organisation interne, et, probablement, en adoptant de nouveaux outils – veiller au maintien des conditions de travail raisonnables, à la qualité de sa production et à la motivation de ses équipes.
