Le DAF, un magicien du changement

Les directeurs des affaires financières n'ont pas toujours été considérés comme des acteurs majeurs des projets de changement menés par leurs entreprises. Mais la crise et l'accélération des cycles de mutation sont passées par là. Aujourd'hui, les DAF sont des pivots incontournables des transformations et des soutiens de poids pour les managers.

Crises à répétition, globalisation galopante, course à la compétitivité : dans l’économie TGV du XXIe siècle, l’entreprise doit sans cesse s’adapter pour ne pas avoir un train de retard. Le changement est désormais inscrit dans son ADN et la conduite de ce changement est l’une de ses problématiques majeures. Hier, celle-ci incombait soit au Directeur général, soit au directeur des ressources humaines. Le DAF, lui, avalisait, entérinait, mais ne pilotait rien. C’était sans compter la mutation des modèles d’organisation, la fréquence accrue de ces transformations, ainsi que le besoin grandissant d’outils pour les mettre en œuvre rapidement. Aujourd’hui, ses compétences sont loin d'être aussi restreintes. Fusion, délocalisation, externalisation, plan de départs volontaires… il est désormais difficile d’imaginer ce type d’évolution se faire sans l’accompagnement du Directeur administratif et financier.

Le DAF, un pivot devenu incontournable

Sollicité de façon de plus en plus transversale, ce dernier se retrouve aujourd’hui à la croisée de tous les systèmes. Dans une entreprise où l’on demande à chaque collaborateur, surtout en ces temps de crise, de réveiller le héros qui sommeille en lui, le DAF est celui qui propose une autre manière de regarder les choses et qui, de cette manière, rend le changement possible. Comme à la cour du roi Arthur (le patron), qui envoie ses chevaliers (les collaborateurs) terrasser les dragons pour le bien-être collectif, il est le magicien qui va fournir les épées magiques. Aux managers, le courage, l’abnégation et la générosité ; au DAF, la compétence et l’expertise en systèmes d’information et en systèmes sociaux. A charge pour lui, donc, de trouver les mécanismes adéquats, en tenant compte à la fois des objectifs de résultat, des organisations possibles (horaires, externalisation, travail à distance…) et des aspirations des collaborateurs.

Pour remplir sa fonction, le DAF a donc besoin d’identifier les outils qui lui seront nécessaires et le modèle qui organisera la relation du manager à sa mission. C’est là que nous intervenons : d’abord, en l’aidant à comprendre son nouveau rôle et ce que l’entreprise attend de lui ; ensuite, en lui proposant les outils qui lui permettront de réaliser les reportings de données et les analyses prospectives nécessaires aux managers. Car le besoin d’informations n’a jamais été aussi important qu’aujourd’hui. Les fluctuations qui affectent les performances d’une entreprise imposent d’observer l’activité économique de façon beaucoup plus régulière : pour survivre et avancer, il faut anticiper. Rien n’empêche une entreprise qui accuse un mauvais premier trimestre d’inverser la tendance au deuxième...

Offrir aux managers les outils dont ils ont besoin

Mais pour cela, les managers doivent pouvoir disposer de tableaux de bord adaptés à leur activité. Or, un tableau de bord ne s’improvise pas, et ce même dans des secteurs où la courbe des chiffres est suivie au quotidien. Prenons le cas d’une enseigne de la grande distribution dont l’une des filiales souhaiterait augmenter son chiffre d’affaires au mètre carré. Il reviendrait alors à La Direction administrative et financière de l’entité en question de proposer de nouvelles pistes pour atteindre cet objectif. La réalisation d’un nouveau tableau de bord, notamment, lui permettrait d’identifier des leviers intéressants. En croisant les marqueurs autrement, on change d’angle de vue, on voit les choses différemment. En rapportant, par exemple, la réalisation du chiffre avec le niveau de formation du vendeur impliqué, on peut mettre en lumière la nécessité de professionnaliser davantage les chefs de rayon et les vendeurs, par acquisition de compétences : afin qu’ils ne se contentent pas de connaître leurs références mais qu’ils puissent aussi à l’avenir conseiller le meilleur modèle au client, lui permettre, en somme, de choisir entre deux marques différentes. Autre levier possible que pourrait pointer ce genre d’outil : le système de rémunération. En accord avec la DRH et le CODIR, la DAF pourrait opter pour de nouveaux critères, avec, par exemple, un intéressement au résultat plus précis, plus localisé et donc plus individualisé.

Ces deux leviers sont, de manière générale, faciles à mettre en place, et dans un laps de temps très court. Mais sans des tableaux de bord adaptés, ils ne sont pas toujours identifiés. Autrement dit, sans la DAF, sa bonne volonté et la bonne méthode permettant de rendre le changement désirable, rien ne serait possible