Comment les DAF se modernisent
Publié par Denis Hucafol, Directeur des Ventes, Europe du Sud, Unit4 le - mis à jour à
La pandémie a démontré que les directeurs financiers doivent gagner en agilité et s'équiper des outils leur permettant de se libérer un temps précieux pour se concentrer sur les missions stratégiques de l'entreprise et redevenir un décisionnaire.
Benjamin Franklin avait raison quand il déclarait : " En échouant à vous préparer, vous vous préparez à échouer ". Mais la planification est l'un des aspects les plus difficiles de la gestion d'une organisation et, avec une pandémie en cours et le Brexit, il y a au moins deux macro facteurs qui rendent les prévisions financières encore plus nébuleuses que d'habitude. Alors que les détaillants se limitent à la vente en ligne, que les restaurants font des repas à emporter et que les fabricants de vêtements se tournent vers les masques de protection, il est clair que nous sommes à des millions de kilomètres de la situation habituelle. Les entreprises doivent adapter leurs plans en conséquence, évaluer la probabilité de plusieurs scénarios et en même temps envisager l'avenir post-pandémique. La bonne nouvelle, c'est que les directeurs financiers intelligents adoptent déjà des outils et des tactiques qui peuvent faire de la planification une discipline plus fiable et plus précise, même dans la tourmente actuelle.
Le DAF moderne et progressiste
Les DAF modernes se tournent de plus en plus vers la planification et l'analyse financières (FP&A) ou CPM (corporate performance management) pour obtenir de la visibilité et créer des cadres solides qui soutiennent la prise de décision stratégique. La dépendance vis à vis d'Excel est en train de disparaître et nous voyons que les directeurs financiers ne sont plus considérés comme de simples comptables. Les nouveaux DAF s'apparentent davantage à des analystes financiers, des architectes, des concepteurs de scénarios et des spécialistes du capital-risque. Ils sont capables d'étudier un large éventail de données pour prendre des décisions complexes et présenter les risques et les opportunités d'une manière qui peut être comprise par le plus grand nombre. En adoptant l'IA et en recherchant des données historiques dans les ERP et les autres systèmes de l'organisation, ils peuvent examiner les activités dans leur ensemble. Les prévisions deviendront plus précises et la capacité à prendre des décisions éclairées augmentera de manière exponentielle. Et, en ajoutant des visualisations graphiques enrichies, leur capacité à persuader les autres et à partager leurs connaissances est également amplifiée.
Les sociétés d'ingénierie, par exemple, doivent mettre en relation les bonnes personnes avec les bons postes et se doter des capacités nécessaires pour se développer de manière rentable. L'analyse et la planification financières - FP&A - aide à obtenir une image plus claire des besoins potentiels. À une époque où la prise de décision n'a jamais été aussi difficile et où les options pour l'avenir sont si nombreuses, les directeurs financiers ont besoin de toute l'aide possible.
Les DAF doivent diriger ou superviser des équipes FP&A qui leur donnent la capacité fondamentale de comprendre et de prévoir ce qui va se passer, afin de pouvoir intégrer la planification d'urgence et la capacité de corriger la stratégie et de changer de cap. La planification et l'analyse financière peuvent aider à répondre à des questions à court terme telles que " avons-nous les réserves de liquidités nécessaires pour survivre si cette pandémie se poursuit jusqu'à la fin de 2021 ", mais aussi à des questions complexes et multidimensionnelles qui peuvent orienter les investissements.
· Quels sont les choix judicieux en matière de marchés secondaires et quelles seraient les chances de réussite ?
· Dans quelles régions géographiques les performances sont-elles insuffisantes et pourquoi ?
· Dans quelle mesure les activités seront-elles affectées ou améliorées par un changement de président américain et combien de temps faudra-t-il pour que l'impact se fasse sentir ?
· Les récents arrêts de la CJUE Schrems II exposeront-ils l'organisation à des poursuites en matière de protection des données et dans quelle mesure ?
