Webhelp, l'appel d'une croissance européenne

En à peine dix ans, la toute jeune société Webhelp s'est imposée dans le trio de tête des opérateurs de centres d'appels dans l'Hexagone. Elle emploie aujourd'hui plus de 10 000 collaborateurs répartis dans quatre pays, et son chiffre d'affaires, en dépit de la crise, affiche une croissance constante depuis sa création: 29 MEuros en 2005, 64 MEuros en 2006, 94 MEuros en 2007 et 200 MEuros en 2011. Ses deux fondateurs, Olivier Duha et Frédéric Jousset, qui se sont rencontrés chez Bain & Company, cabinet de conseil en stratégie, partageant une même envie d'entreprendre, créent en l'an 2000 la société Webhelp. En ces temps de l'Internet balbutiant où les moteurs de recherche n'étaient pas encore omniprésents, la start-up propose, comme son nom l'indique, un service d'aide à la recherche d'informations sur la Toile. Un prestataire de services, implanté en Roumanie, fournit aux internautes néophytes l'ensemble des liens relatifs à un sujet donné. Rapidement, les deux chefs d'entreprise s'aperçoivent que ce modèle B to C, financé essentiellement par des bandeaux publicitaires, représente un marché trop étroit pour pouvoir se développer durablement. Ils décident donc de se repositionner vers de l'assistance par tchat (discussion sur Internet en temps réel), puis par courriel, pour s'orienter en 2002 vers les services vocaux de réponse à des appels entrants. «L'un des premiers temps forts de Webhelp», se remémore Frédéric Jousset, devenu coprésident, qui vise aujourd'hui de nouvelles étapes de développement.

UNE APPROCHE QUALITATIVE DE LA RELATION CLIENT ET DE LA RELATION COLLABORATEUR

« Maintenir l'innovation à un niveau important est l'une de nos priorités. Dans un domaine où peu de brevets sont déposés, notre créativité et notre valeur ajoutée reposent sur la façon dont nous produisons des services pour nos clients», affirme Frédéric Jousset. Webhelp s'est ainsi progressivement diversifiée pour occuper l'ensemble des métiers et canaux de la relation client: appels entrants, télémarketing, traitement de courriers, de mails, conversations en ligne sur Internet, ou encore SMS... Ayant séduit des mastodontes (parmi lesquels SFR, Orange, Nespresso et La Redoute) dans des secteurs d'activité aussi variés que les télécoms, les médias, le tourisme, les services financiers ou encore le commerce en ligne, Webhelp a récemment lancé une offre de télésecrétariat à l'intention des PME. Et la société explore d'autres pistes liées à l'externalisation de services, comme le BPO, business process outsourcing, qui consiste à sous-traiter des processus complets de traitements administratifs ou commerciaux.

Implantée au départ uniquement à l'offshore avec des centres d'appels en Roumanie, au Maroc puis en Algérie, Webhelp prend en 2005 - à la demande de certains de ses clients - le virage de l' inshore en ouvrant son premier centre français à Caen, à l'inverse de ses concurrents qui prennent alors la direction de l'étranger. Aujourd'hui également présent à Vitré, Saint-Avold, Montceau-les-Mines, Gray, Fontenay-le-Comte, Webhelp a ouvert fin 2011, à Compiègne, un nouveau centre de production accueillant 600 salariés. Il a représenté un investissement de 6 millions d'euros, financé en crédit-bail. «Nous investissons chaque année plus de 10 millions d'euros dans nos centres de production, indique François Taithe, le directeur financier du groupe, arrivé en 2004. Nos centres sont beaux, sécurisés, dessinés par des architectes acousticiens qui veillent à la qualité phonique des faux plafonds, de la moquette et de tous les éléments qui favorisent le confort de nos collaborateurs. Dans toutes nos implantations, nos opérateurs sont assis sur la même chaise que celles du siège social, un fauteuil à 300 euros inclinable dans toutes les positions. » Et Webhelp peut se targuer d'être le seul opérateur disposant de trois labels: la norme ISO 9001 qui certifie la fiabilité du système de management de la qualité; la norme NF 345 qui atteste des critères de performance relative à la qualité du service client; et le label de responsabilité sociale qui garantit de bonnes pratiques sociales. En outre, depuis 2004, Webhelp est audité tous les trois ans par Vigeo, qui ausculte les aspects des relations fournisseurs, RH, droits humains, respect de l'environnement, engagement sociétal. «Ces audits sont extrêmement rigoureux; plus de 140 points sont passés au crible, et ils doivent être respectés dans chacun de nos centres, souligne François Taithe. Pour un responsable de la relation client, rien n'est plus stressant que d'externaliser la gestion de ses clients. La qualité de notre prestation est notre priorité numéro un. »

Aussi, pour François Taithe, les objectifs financiers ne doivent jamais affecter la qualité du service. Afin de suivre plus de 250 projets clients dans quatre pays, un ensemble de tableaux de bord a été déployé, permettant de combiner objectifs de qualité et de rentabilité. Chacun des managers est responsabilisé sur le pilotage de la marge: «Les patrons de business units, de filiales et de pays s'engagent sur les budgets; une proportion significative de leur part variable dépend de l'atteinte de ces objectifs. Nous avons opté pour un processus participatif, de type «bottomup», consolidé par le contrôle de gestion et la direction financière», développe le directeur financier.

@ Source: Webhelp

EN CHIFFRES

UNE CROISSANCE EXEMPLAIRE
Avec une croissance ininterrompue de son chiffre d'affaires depuis sa création, Webhelp est aujourd'hui le troisième opérateur français en termes de chiffre d'affaires, le second en volume de contacts gérés.

UN PILOTAGE ETROIT DES MARGES ET DES RESULTATS

Grâce à une comptabilité analytique précise, chacun des «clients internes» de la direction financière dispose de la vision de la marge par client. Dans un secteur ultra-concurrentiel où la pression sur les coûts est énorme, « le pilotage des marges se joue à deux chiffres après la virgule», confirme Frédéric Jousset, même si le simple fait d'externaliser apporte aux donneurs d'ordres des économies considérables. Dans le secteur des télécoms, le coût d'une heure de production est ainsi estimé à 50 euros lorsqu'il est réalisé par un centre de traitement interne, contre 30 euros lorsque le service est sous-traité en France et 15 euros en offshore. Les négociations avec les donneurs d'ordres sont donc serrées: «Aucun de nos centres ne perd de l'argent, quitte à refuser certains prospects», souligne François Taithe. Contrairement à certains de ses concurrents, Webhelp s'est ainsi abstenu de reprendre des centres d'appels clients moins rentables. Et la direction financière a formé les directeurs de comptes pour partager les bonnes pratiques: «Chacun doit avoir les réflexes économiques et savoir quels leviers actionner pour préserver nos marges», commente François Taithe.

Des financiers aux responsables des comptes clients, l'ensemble de l'entreprise est mobilisée pour associer qualité et rentabilité, avec en contrepartie, une politique salariale un peu plus avantageuse que celle des concurrents: «Chez Webhelp, le salaire moyen, prime comprise, est de 1 550 euros brut, à comparer à 1 398 euros pour le Smic», indique le directeur financier. Mais dans cette industrie où le coût de la main-d'oeuvre est important, l'équilibre économique reste fragile: «Pour préserver des marges aux alentours de 3 à 5 % après impôts, nous avons peu de marge de manoeuvre sur les salaires», ajoute-il. D'où une politique axée sur les compléments de rémunération: les 3 000 salariés français du groupe sont intéressés au résultat à travers le versement d'une participation; les plans d'intéressement ont permis à une centaine de cadres d'investir directement dans l'entreprise. Des efforts payants, si l'on en juge par la croissance du chiffre d'affaires: 94 MEuros en 2007 contre 200 MEuros en 2011...

AVIS D'EXPERT

PATRICE BEGOC, senior manager chez BearingPoint
Les nouveaux médias vont générer une diversification de l'activité des téléconseillers sur les canaux digitaux»
Comment le marché des centres de contact externes en France est-il structuré?
Sur un marché qui représente environ 2 milliards d'euros, une demi-douzaine d'acteurs, pesant chacun entre 100 et 250 millions d'euros, réalise environ la moitié du chiffre d'affaires du secteur. Ensuite, entre 70 et 80 opérateurs se répartissent les 50 % restant. C'est un marché encore relativement éclaté, où coexiste une multitude d'entreprises de toutes tailles. Une vague de concentration est prévisible, dans un contexte de forte pression sur les prix. Les acteurs du marché doivent atteindre une taille critique, à moins de se positionner sur une niche particulière.


Quelles sont les principales tendances relevées dans la dernière étudeLa dernière étude, publiée en septembre 2011, a été réalisée sur la période d'avril à juillet 2011 sur les données 2010, 2009 et 2008 fournies par les 13 membres du SP2C, soit 8 des 10 premiers «outsourceurs» français. Elle est consultable en ligne sur le site du SP2C: http://sp2c.org/ réalisée par BearingPoint pour le SP2C, Syndicat des professionnels des centres de contact?
Malgré une croissance du chiffre d'affaires du secteur de 6,6 % en 2010, l'étude révèle que l'augmentation des effectifs ralentit par rapport à 2009. La part du chiffre d'affaires réalisé à partir des centres localisés hors de l'Hexagone (off-shore) est en progression plus rapide que celle des centres d'appels implantés en France (in-shore); cependant, il faut souligner que près de 80 % du chiffre d'affaires du secteur proviennent de centres in-shore. De plus, contrairement à une idée répandue, près de 80 % des appels traités par les centres de contact externalisés sont des appels entrants, à forte valeur ajoutée. Enfin, sans surprise, les coûts de personnel demeurent le principal coût de fonctionnement: ils s'élèvent à 75 % du chiffre d'affaires en France contre 42 % du chiffre d'affaires dans les centres off-shore.


Quels sont les enjeux actuels pour les acteurs du marché?
Les entreprises du secteur anticipent une diversification de l'activité des téléconseillers sur les canaux digitaux. Les nouveaux médias (tchat, SMS, web callback, modération de communautés...) occupent une place grandissante dans les activités liées à la relation client. La moitié des entreprises interrogées proposent d'ores et déjà des offres structurées autour des contenus digitaux. Par ailleurs, les centres d'appels externalisés sont fortement dépendants du secteur des télécommunications, qu représente à lui seul 58 % du chiffre d'affaires, et 75 % du CA off-shore. Or, le modèle économique des télécoms, sous «l'effet Free», est à la veille d'un grand bouleversement. Les centres d'appels vont donc devoir accélérer leur mutation pour tenir compte de ces nouvelles contraintes.

FRANCOIS TAITHE, DAF DE WEBHELP

« Pour un responsable de la relation client, rien n'est plus stressant que d'externaliser la gestion de ses clients. La qualité de notre prestation est notre priorité numéro un. »

TROIS LBO SUCCESSIFS

Pour accompagner cette croissance ininterrompue, François Taithe n'a eu de cesse de renforcer ses équipes et de structurer la direction financière. Aujourd'hui, une douzaine de personnes en France, une vingtaine au Maroc ainsi qu'une équipe en Roumanie se consacrent au suivi des services généraux, de la paie, du recouvrement, de la gestion des risques, du contrôle de gestion, le service paie étant externalisé. La gestion rigoureuse de la part de la direction administrative et financière s'explique aussi par le fait que Webhelp en est à son troisième LBO: «Ce mode de financement apporte une certaine rigueur et permet de conserver notre caractère entrepreneurial, précise François Taithe. Tous les deux à quatre ans, l'ensemble de nos processus de gestion sont passés au crible lors des due diligences: social, juridique, fiscal, technique, finance... Tous les sujets doivent être sous contrôle. » Car depuis sa création, Webhelp a «surfé» sur les vagues porteuses de la décennie. Ainsi, dès 2000, les deux cofondateurs ont su attirer Europ@web, le fonds d'investissement de Bernard Arnault, et lever près de 5 millions d'euros, puis en 2001 près de 10 millions d'euros auprès d'Europ@web et de trois autres fonds. Malgré son envolée rapide, en 2005 le chiffre d'affaires de la jeune entreprise n'était pas encore suffisant pour envisager une introduction en Bourse. « Le LBO était l'unique possibilité, pour nous, de développer notre entreprise tout en restant aux commandes», se remémore Frédéric Jousset. En 2007, le chiffre d'affaires ayant gonflé d'une soixantaine de millions d'euros supplémentaires, les premiers fonds d'investissement sortent; un deuxième LBO intervient. A son terme, une soixantaine de managers - dont les fondateurs - détient près de la moitié du capital, aux côtés d'Astorg Partners, Barclays Private Equity, Turenne Capital, Alven Capital et Avenir Finance. Le développement se poursuit et Webhelp réalise, en 2008, sa première opération de croissance externe, en faisant l'acquisition d'Eos Contact Center, un «outsourceur» spécialisé dans les services publics.

En 2011, le chiffre d'affaires a encore doublé, et Webhelp entend prendre le cap de l'expansion internationale. « La question de l'entrée en Bourse s'est de nouveau posée, mais le moment n'était pas propice. De plus, le LBO présente l'avantage d'aligner les intérêts des managers et des actionnaires, tout en conservant un pilotage souple et réactif», estime Frédéric Jousset. Au terme d'un troisième LBO, en juin 201 1 , le fonds anglais Charterhouse, qui gère 4 milliards d'euros d'actifs, a donc investi 200 millions d'euros, tandis que les fondateurs et les managers détiennent un peu plus de 40 % du capital. Le directeur financier indique que l'effet de levier a été moindre que lors des opérations précédentes: 30 % à 35 % de l'Ebitda sont consacrés au remboursement de la dette. « Cela est dû aux conditions de marché, moins favorables, mais aussi à un choix de notre part, car nous souhaitons conserver une certaine latitude financière», indique François Taithe. Notamment pour pouvoir se lancer dans la croissance externe, sur laquelle Webhelp envisage, dans un premier temps, un horizon européen.

FREDERIC JOUSSET, DIRIGEANT DE WEBHELP

« Le LBO était l'unique possibilité, pour nous, de développer notre entreprise tout en restant aux commandes. »