Une PME française qui rayonne à l'international

Spécialisée dans les systèmes de mesure de rayonnement des antennes, Microwave Vision est née de la fusion de Satimo et de l'américain Orbit. Ici, le hall d'intégration des arches multicapteurs de Satimo aux Ulis.

Satellites, avions, téléphones portables, ordinateurs ou tablettes tactiles, navigateurs GPS, instruments médicaux ou domotiques sans fils... Tous ces appareils, dont la consommation est en constante augmentation, ont un point commun: ils contiennent des antennes, destinées à transformer les signaux électriques en signaux radio. Or, précisément, Microwave Vision conçoit et fabrique des systèmes permettant aux industriels de tester et de mesurer le rayonnement de ces antennes. Ses produits, qui permettent de visualiser les ondes électromagnétiques comme des vagues à la surface de l'eau, ont conquis les plus grands noms de l'aérospatiale (Nasa), de l'aéronautique (Boeing), de l'automobile (Renault, BMW), ou encore de l'électronique (Ericsson, Nokia, Panasonic).

Devenue leader mondial sur son marché, la PME française peut s'enorgueillir d'un chiffre d'affaires en constante augmentation depuis 15 ans. La crise ne l'a pas empêché de culminer à près de 44 millions d'euros en 2010, soit 26 % de plus que l'année précédente. Un succès qui s'explique par deux facteurs-clés: l'accroissement des besoins dans le secteur des télécoms, et l'innovation constante grâce à une R&D soutenue.

A l'origine de cette success story, un spin-off du laboratoire Supélec, la société Satimo: créée en 1986 par un professeur de l'école d'ingénierie, elle est présidée par Philippe Garreau depuis 1996. En 2008, le rachat par Satimo d'un de ses concurrents américains, Orbit, donne naissance au nouveau groupe Microwave Vision.

Témoin du passage de la gestion d'une PME à celle d'un groupe international, le DAF, Pascal Gigon, 54 ans, pilote la direction financière depuis 2003. Très attentif à ce qui se passe du côté de la R&D et de la production, il confie commencer chacune de ses journées de travail par un tour dans les ateliers pour «sentir» l'activité. Visite guidée.

Entre 2000 et 2008, Microwave Vision a ouvert des établissements dans le monde entier. Elle réalise aujourd'hui 90 % de son chiffre d'affaires à l'international.

1 Microwave à la conquête du monde

sont les PME françaises qui peuvent rivaliser, en termes de rayonnement international, avec Microwave Vision. Ses sites de production sont localisés dans trois pays: Israël, Allemagne et France. Les sites de Villebon-sur-Yvette, en région parisienne, et de Brest fournissent 43 % de la production du groupe. Sa matière première - les composants électroniques - provient de France, d'Asie et des Etats-Unis. Quant à sa zone de chalandise, elle est mondiale: 90 % des ventes du groupe sont réalisées hors des frontières hexagonales.

Conséquence, «sans avoir la taille ni les moyens d'une grosse multinationale, Microwave Vision se trouve face aux mêmes problématiques», commente Pascal Gigon. Quand certains de ses confrères ne travaillent que dans deux devises principales, l'euro et le dollar, le DAF en gère six. Pour présenter la situation financière du groupe, Pascal Gigon est contraint d'établir trois niveaux de consolidation des comptes (holding Microwave Vision et ses établissements étrangers, Satimo Industrie et Orbit). Avec une première implantation aux Etats-Unis en 2000, le groupe brestois a en effet abordé le XXI^e siècle avec une stratégie offensive de conquête internationale. A partir de 2001, des établissements sont ouverts en Italie, puis en 2005 à Hong Kong, en 2007 en Suède, et en 2008 au Japon. Cette même année, l'entreprise prend la majorité du capital d'Orbit, un concurrent américain. «Le rachat d'Orbit était un mariage de raison entre deux leaders, afin d'unir des technologies et de proposer aux clients des produits quasi sans équivalents sur le marché», analyse Pascal Gigon. La holding Microwave Vision se donne ainsi les moyens de détenir les deux technologies-phares du secteur, d'approfondir sa connaissance de la fabrication mécanique de très haute précision et donc de s'adresser à un marché plus large. Cette acquisition est financée par un emprunt bancaire de 6 millions d'euros et par une partie de la levée de fonds propres de 15 millions d'euros. A l'époque, le chiffre d'affaires de Satimo est de 20 millions d'euros; Orbit, cotée au Nasdaq, affiche le même poids. Mais, sur le terrain, ce mariage va générer un véritable choc des cultures: «Les méthodes de travail des Américains et des Français étaient très différentes: il nous a fallu apprendre à travailler ensemble. » Une intégration que le DAF construit dans la durée; il visite les principaux sites une fois par an et réunit les équipes de la finance (une quinzaine de collaborateurs), via Skype, tous les 15 jours. Cette année, au mois de mai, il a organisé le premier séminaire à Paris. Objectifs: permettre aux collaborateurs des différents pays de se rencontrer et renforcer l'unité des équipes. La PME française prend des allures de multinationale! ?

PASCAL GIGON, DAF

@ Source : Microwave Vision

2 L'apprentissage de la Bourse

Depuis le 29 juin 2005, date de son entrée en Bourse, tout semble sourire à Microwave Vision. Cette année-là, pour donner un coup de fouet à son développement, Satimo lève 10 millions d'euros sur le marché Alternext qui a vu le jour quelques semaines plus tôt. Il s'agit de financer la R & D, des lancements de produits ainsi que la nouvelle implantation à Hong Kong. Puis, en 2008, au moment du rachat d'Orbit, Satimo procède à une seconde levée de fonds: 15 millions d'euros pour financer une partie du rachat de son concurrent américain. L'essor de l'entreprise s'accélère: l'année qui suit son introduction en Bourse, elle voit son chiffre d'affaires bondir de 10 à près de 14 millions d'euros. Une croissance organique qui correspond à l'expansion du marché et à la percée des produits Satimo. Dans le même temps, le DAF doit animer le titre pour intéresser les investisseurs.

A Pascal Gigon revient donc la lourde charge de traiter la communication financière, à Philippe Garreau celle de rencontrer les investisseurs. Le premier commence par embaucher deux contrôleurs de gestion. Au siège, l'équipe administrative et financière passe de trois à six personnes. De plus, Pascal Gigon modernise ses équipements logiciels. Le suivi des comptes devient plus précis: du semestre, il passe au trimestre puis au mois. « J'ai consacré jusqu'à 20 % de mon temps de travail à la Bourse », confie-t-il. Et la période de clôture sonne comme le moment de vérité: attentif aux prévisions des analystes qui suivent le groupe, le marché s'attend à un chiffre et n'aime pas être déçu. Parfois, Pascal Gigon accompagne le président lors de ses présentations aux investisseurs. « Nous leur présentons l'état du marché, leur fournissons des explications sur les progrès et les difficultés rencontrées, leur livrons notre vision pour l'avenir. Nous avons besoin d'entretenir ce lien avec eux », dit-il.

Mais la crise du second semestre 2008 affecte ces débuts prometteurs. Elle intervient au moment de la levée de fonds destinée à financer le rachat d'Orbit. La PME annonce des résultats trop optimistes. La sanction des marchés est immédiate: le cours passe de 17 à 12 Euros. Au plus fort de la crise, il chute sous la barre des 3 Euros. Depuis, il remonte la pente, jusqu'à devenir la valeur qui enregistre la plus forte progression sur Alternext. Après la crise de l'été, le cours est retombé aux alentours de 7 Euros, et la société affiche une capitalisation boursière de l'ordre de 25 MEuros au 8 septembre 2011, avec des titres détenus à hauteur de 20 % par les salariés, 16 % par des particuliers, le reste étant aux mains de fonds d'investissement - dont le premier est Seventure - qui ne participent pas aux décisions stratégiques.

Une base de mesure d'Orbit/FR, société américaine rachetée par Microwave Vision.

3 Priorité à la R & D!

Microwave Vision intervient sur des marchés portés par un fort dynamisme: télécommunications, satellite, automobile, médical... Pour profiter pleinement de leur potentiel, la PME consent d'importants investissements en R & D: 10 % du CA en 2010. Une stratégie qui amène Pascal Gigon à garder les yeux rivés sur le BFR. « Depuis 2003, mes principales préoccupations sont le niveau de trésorerie et l'obtention de crédits bancaires pour financer la croissance. » Le DAF recourt au cash pooling pour rapatrier le cash des différents établissements. Membre du comité de direction, il porte un regard attentif sur les investissements: « Les décisions sont prises, de façon collégiale, par notre président, notre directeur industriel, nos directeurs de centres, notre directeur marketing et moi-même. Dans une PME, on voit tout de A à Z, on délègue, mais on met aussi les mains dans le cambouis et j'adore ça », confie celui qui commence sa journée de travail... par la visite matinale des ateliers!

Trois questions à Jacques-Edouard Nouveau (à G.), dg de Grant Thornton DI Finances, Jean-Marc Poulain (à D.), spécialiste des levées de fonds Grant Thornton et Bernard Simon, directeur financier expert de Grant Thornton DI Finances

Le regard des experts

La Bourse peut être un bon levier pour les entreprises innovantes


Quel conseil donneriez-vous à des sociétés innovantes en recherche de financements pour leur croissance?
Une société innovante comme Microwave Vision doit consacrer une part importante de son CA à la R & D. Les entreprises de ce type sont donc souvent amenées à rechercher des capitaux extérieurs: les crédits bancaires classiques ne peuvent suffire. Il est possible de faire appel à des fonds d'investissement spécialisés ou de lever des capitaux en Bourse. Cette solution est réservée à des entreprises en capacité de convaincre un grand nombre d'investisseurs. Microwave Vision a certainement réussi à lever des capitaux importants relativement à son chiffre d'affaires grâce à son caractère international et à la qualité de son portefeuille clients.


Pour le DAF d'une entreprise envisageant une cotation en Bourse, quelles sont les étapes prévoir?
Il faut compter environ six mois pour réaliser une introduction en Bourse. Dès lors que l'entreprise remplit toutes les conditions préalables, le DAF doit trouver un «listing sponsor» pour accompagner son introduction en Bourse, qui intervient dans les trois semaines suivant l'obtention du visa de l'AMF Durant cette période, le dirigeant et le DAF rencontrent les investisseurs pour les convaincre. Parallèlement, ce dernier doit mettre en place des procédures et des outils pour se conformer aux obligations de communication financière des sociétés cotées.


Quelles sont les clés de l'intégration réussie d'un concurrent étranger?
Une conduite du changement bien menée est indispensable: or c'est un volet parfois négligé, par souci d'économie ou par méconnaissance des conséquences d'une absorption mal «digérée». Le DAF doit s'impliquer pour harmoniser les processus, les outils, les méthodes et assurer la cohésion et l'adhésion des équipes. La réunion des collaborateurs via Skype, comme celles qu'organise Pascal Gigon, permet de maintenir le contact régulièrement, et c'est essentiel.